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北京海淀：集团化办学的探索与思考

海淀区位于北京市区西北部，区域内拥有丰富的科技、教育、文化资源，驻有北京大学、清华大学等30多所高校和100多家科研机构。全区现有中小学178所，义务教育阶段在校生28.3万余人，占全市的18.65%。海淀区基础教育规模大、样态多、总体质量高，但由于长期城乡二元结构，区域之间、学校之间教育质量存在明显差异。近年来，海淀区积极探索和开展集团化办学实践，推动了区域教育的优质均衡发展。同时，形成了具有可复制性、可推广性的集团化办学海淀范式。

一、足迹：海淀区集团化办学的发展历程

海淀区是集团化办学的先行者和拓荒者，早在20世纪末就开始了集团化办学的探索，经过20多年的发展，海淀区集团化办学先后经历了四个发展阶段。

（一）开拓创新、实践探索阶段（2000年前后—2011年）

1997年4月，北京一零一中学与双榆树二中签订了“手拉手联合办学”协议。双方商定互派教师、共同开展教育教学活动，这是海淀区集团化办学的雏形。此后海淀区启动了一系列集团化办学尝试，如中关村第二小学承办上地实验小学，五一小学合并永定路一小、二小等。这一时期，无论学校间的“手拉手”，还是在区教委支持下的承办、撤并等行为，目的都是为了以强带弱，解决教育资源不均衡、不充分的问题。

（二）行政主导、快速发展阶段（2012年—2018年）

这一时期，海淀区加大了学校布局调整力度，集团化办学有了迅猛发展。尤其是2013年以后，海淀区按照推进教育供给侧结构性改革的方略，通过承办、合并等方式扩大优质教育资源规模，其中最具代表性的是中国人民大学附属中学（简称“人大附中”）承办翠微中学和卫国中学。

2014年，海淀区教委委托人大附中承办翠微中学和卫国中学。一次同时承办两所基础薄弱学校，将不同的办学理念、学校文化、课程体系、师资队伍进行重新整合，这对大学附属中学来说是一次大胆尝试。其中，人大附中翠微学校深度依托人大附中的优质资源，采用统一的课程设置、统一的教学管理平台开展教育教学，实现名师同步集体备课，共享人大附中国际交流资源、社团活动资源和课程资源。短短四年时间，人大附中翠微学校就成为了海淀区新优质学校。

这一时期，海淀区集团化办学样态逐渐丰富起来，既有一校多址、实施统一管理，也有多个法人、实施一体化管理，还有不同校区、采取独立法人建制等，集团化办学呈现出百花齐放、各具特色的良好局面。

（三）政策规范、加大支持阶段（2019年—2021年）

经历了快速发展阶段后，海淀区从加强规范建设和加大支持力度两个方面着手，深入推进集团化办学实践。2019年5月，海淀区出台了《关于推进中小学集团化办学的实施意见》，从优化教育集团办学布局、完善教育集团治理结构、统筹教育集团人事管理、优化教育集团经费结构、促进教育集团资源共享等五个方面对集团化办学提出具体要求。2020年，海淀区教委和区财政局联合制定印发《海淀区中小学教育集团化办学专项支持经费管理办法（试行）》，明确了在区级层面设立集团化办学专项支持经费，从促进干部教师交流轮岗、加强教育教学共研、拓宽人才培养空间等维度，支持教育集团发展。

以这两份文件的出台为标志，海淀区的集团化办学活力得到极大的激发，集团化办学也日益走向规范，实现了良性发展。

（四）激励导向、培优提质阶段（2022年—）

经过20多年的实践探索，海淀区的集团化办学取得了突出成效，同时也出现了集团发展水平差异大、质量提升不均衡等问题。为此，2022年7月，海淀区出台了《海淀区中小学教育集团办学质量评估管理办法（试行）》，在全国率先启动集团化办学质量评估工作。从健全集团管理架构、深化集团课程改革、创新人才培养方式、加强集团教师队伍建设、强化集团文化建设、突出集团化办学效果六个维度，通过部署启动、培训、自评、考核评价、结果确定五个环节，对集团化办学进行全面“体检”。将评估结果与资金支持挂钩，实施动态调整机制，集团成员校有进有出。发挥评价的导向激励作用，实现标准引领、以评促建，推动海淀区集团化办学走向培优提质阶段。

二、梳理：海淀区集团化办学的六条经验

海淀区多年的探索有力证明了集团化办学是快速提升学校办学质量、推动区域教育走向优质均衡的重要举措。在开展集团化办学实践过程中，海淀区也积累形成了一些经验。

1.加强顶层设计，构建教育发展新格局。海淀区加大统筹力度，打破区属和非区属教育资源的界限，依托集团化办学，利用好驻区高校资源，有计划、有步骤地调整学校布局，优化资源配置，推动形成了“中部示范引领、北部跨越发展、东西两翼齐飞、南部内涵提质再上新台阶”的教育发展新格局。

2.加强党建引领，完善集团化办学运行机制。出台《海淀区关于党建引领教育集团化办学的指导意见（试行）》，进一步加强党对集团化办学工作的领导，探索新时代区域教育集团党建工作模式。按照隶属关系、法人单位情况和办学实际，合理设置教育集团党组织。明确集团总校党组织职责定位、权责边界，加强集团总校党组织对成员校党建工作的领导和协作指导，促使各成员校落实党建工作主体责任，保证党的建设工作全面覆盖、不留死角。创新集团总校党组织领导的集团化办学运行机制，通过理念共享、机制共建、人才共通、业务共研等方式优势互补，共绘育人“同心圆”，推进集团党建与集团化办学有机融合。

3.创新体制机制，深化集团化办学改革。通过建立清晰的管理架构、规范的运行机制、创新的人事管理，解决集团化办学中遇到的体制机制障碍，为集团化办学营造良好的内外部环境，不断激发办学活力。创新集团化联盟形式，快速扩优增优，支持设立由集团总校和成员校以及相关人员组成的理事会、管理委员会等议事机构，明晰集团化办学内部法人学校主体责任，充分尊重法人学校办学自主权，妥善处理好集团与法人学校间的责权关系。创新集团人事管理机制，统筹集团干部岗位职数。依据集团内成员校的办学规模以及集团总校派出的干部数量、输出骨干教师数量，适当增加集团总校管理干部岗位职数、总校教师编制和引进人才数量，并实施动态管理。采取教育集团统筹协调与法人学校聘任相结合的方式，集团内职称评聘、评优评先向跨校任职、兼课、指导的干部教师倾斜。完善教育集团内部管理，建立完善集团化办学下的教育教学、教师发展、资源共享、德育管理、教科研管理等一体化管理制度。

4.加大支持力度，设立教育集团专项经费。设立集团化办学专项支持经费，每年拿出2个多亿的专项资金支持集团化发展。专项经费按照总额控制、集团内部调剂的原则予以安排，由集团总校统筹支配使用，支持教育集团不断完善办学体制机制，扩大资源统筹利用，促进干部教师交流轮岗，共享先进办学理念，加强教育教学共研等。专项经费侧重对人力资源的经费投入，按照“多劳多得、优劳优酬”的绩效奖励激励原则，鼓励干部和教师积极参与集团化办学；侧重对集团内涵建设的经费投入，优先考虑集团成员校需求，保障学校品牌建设、优质课程开发、教改实验项目探索等。

5.搭建共享平台，促进教育集团共融共生。充分发挥集团总校的品牌影响力和文化辐射力，凝聚发展共识，以先进文化引领集团内涵发展；注重集团文化的开放性、包容性和互动性，加强特色传承和优势互补，推动集团内各类文化资源合理流动，形成兼容并蓄的文化氛围，打造丰富多元的教育生态。加强优质资源共建共享，强化集团化办学资源统筹，搭建资源共享平台，建立资源共享机制，实现政策集成和资源倍增，提升资源使用效率和效益。发挥集团总校优势，共研课程建设，形成共享课程群；共促教师交流培养，形成专业研修共同体；共助学生成长，打造横向联合的学生一体化培养路径和纵向贯通的一体化人才培养机制，拓宽学生学习空间和资源。建立教育集团内干部教师交流轮岗制度，实施北京市规模最大的干部教师交流轮岗，将干部交流与学校布局调整相结合，引导优秀校长和骨干教师从城区向北部地区、从优质学校向普通学校流动。近两年，海淀区共有73名书记校长、近6200名教师开展了交流轮岗。充分发挥集团内名师工作室、名班主任工作室、劳模工作室、学科教研基地等优势，搭建集团干部教师共同成长平台。

6.首创集团化办学质量评估，促进良性可持续发展。海淀区建立了科学有效的质量评估指标体系，对集团办学的成效从直观评判转变为量化评价。集团化办学质量评估体现了以下几方面特点。

一是科学性。将过程性评价和结果性评价有机结合，既考察集团总校在带动成员校提高办学质量过程中的努力和付出，如资源输出情况、管理机制创新等，也考察成员校办学质量提高情况，即增值情况。具体来说，集团化办学质量评估结果由集团总校“努力值”评估与成员校“增值性”评估加权形成。为减轻学校负担，成员校绩效不再单独评估，而是采用督导室每年对各学校的绩效评估结果，以简化评估程序，避免重复性评估填报，实现多标合一、一标多用。二是精准性。通过建立和使用规范化评价指标体系和评价工具，全面考察集团校的办学实效，对每个集团进行更加全面、科学、立体的判断。三是激励性。评估有利于规范和优化集团化办学专项经费的支出。按照财务规定，凡是专项支出必须有绩效考核，要依据办学绩效确定资金拨付比例。这就意味着集团化办学不搞平均主义、不“吃大锅饭”，而是“优质优酬”。四是导向性。通过指标体系的设置，引导新一轮集团化办学走向规范管理，进一步提升办学质量和水平。

三、求索：海淀区集团化办学的未来思考

展望未来，海淀区将进一步加强集团化办学模式探索，缩小教育质量差异，促进不同类型、不同层次学校之间的深度合作与融合，推动集团化办学再上新台阶。

一是进一步完善教育集团管理和运行机制。如完善联盟式集团党建工作委员会机制，加强党建引领，凝心聚力。完善集团内部议事协调机制，在发展规划、队伍建设、课程建设、学生培养等方面发挥集团优势，促进教育全要素流动，提升整体效能。

二是推动教育集团特色发展。支持集团总校与成员校之间协同发展，努力寻找各校和谐共生点，探索集团化办学“各美其美、美美与共”的有效路径，推动各教育集团、集团内各成员校找到适合自身发展的办学特色。以学生发展为中心，建立健全集团内学生联合培养和贯通培养体系。在科技、人文、艺术等方面打造特色课程，为学生提供更多、更广的赛道，帮助学生发现自己的兴趣特长，支撑学生个性发展、全面发展。

三是不断完善集团化办学质量评估。不断完善“动态进入、加速孵化、成熟退出”的动态调整机制，激发集团内学校办学活力，促进集团化办学可持续发展。

四是建立学区制和集团化办学协同机制。推动学区制和集团化办学改革迭代升级，以学区、集团为载体，营造可持续发展的优质教育生态环境。在学区、集团层面建立更紧密、更高效的协同机制，推动学校组织管理、教科研、教育评价和学生培养等水平全面提升。

中国教育新闻网2024-2-22

集团化办学的学校品牌系统：视域转向、内在逻辑与核心要件

近年来，随着人民群众的义务教育需求逐渐从“有学上”到“上好学”的转向，[1] 我国各地的“名校+”

“贯通”“矩阵”等[2] 多样化的集团化办学政策模式不断得以创新扩散，以扩大优质教育资源的供给点、创生线和覆盖面。然而，在优质均衡、丰富多样的目标导向下，集团牵头校应该秉持何种发展思维，以实现自我品牌的高位发展、成员校“新名牌”的合理形塑以及二者协调的品牌组群建构，是集团化办学政策实施过程中亟须探究的现实问题。本文在探讨集团化办学品牌系统构建的意义基础上，解析其内在的关系逻辑及核心要件，以助力集团化办学政策目标的实现。

一、从单一品牌到品牌系统：集团化办学中牵头校发展的视域转向

集团化办学的品牌系统是在集群发展理念下，以牵头校品牌为核心，其他普通（薄弱）成员校品牌为分支，外部政策、组织、文化为支持性环境要素所构成的内外一体、相互支撑的集团学校品牌发展共同体。从单一品牌到品牌系统的转向，实质上隐含着牵头校对集团化办学政策的策略空间探寻和自我品牌发展的关系潜能挖掘。

（一）化危为机：集团化办学政策的策略空间探寻

无论处于底部的普通（薄弱）学校，还是位居头部的优质学校，作为社会系统的学校组织，都需要通过与其他组织紧密合作，来获取外部环境提供的赖以生存和发展的关键性资源。[3] 不同于普通（薄弱）学校对外部优质资源的吸纳，优质学校需要与政府、市场、社会等组织形成互动共生的协作关系，以达成优质教育资源的汇聚、整合与再生。在教育优质均衡发展背景下，集团化办学政策的创新、扩散也恰好为优质学校的这一发展需求提供了难得的“窗口”。“集团化办学是教育体制机制变革的一种形式，促进了学校组织间稳定的合作关系和相互支持的生态体系的形成，在一定程度上拓展了学校边界。”[4] 当然，在以优质教育资源共建共享共创为主旋律的集团化办学中，牵头校除了关注成员校的质量提升外，也需要有化危为机的意识，保持自身高位发展和统筹集团发展能力，即在政策执行中要及时识别、规避潜在风险，主动探寻可能的自主权力与发展资源，为牵头校和整个教育集团注入更多办学活力。事实上，当下一些经济发达省市的集团化办学政策开始从多法人向单一法人、从松散型到紧密型转换升级，也在某种意义上为此提供了佐证。

（二）转一成群：集团牵头校品牌的关系潜能挖掘

纵观各地实践，以**教育集团/**学校/校区命名是集团化办学的突出特征。这种“名牌”符号共享的做法，既标示了集团学校之间的互利共生关系，也在一定程度上形塑了成员校的愿景目标与价值行为。[5]

如何实现外在品牌符号重构与内在质量提升的同步推进，直接决定了集团化办学政策的目标达成度。构建品牌系统可以为此提供思路。首先，牵头校品牌管理从单一品牌转向品牌组群。在同一性与依附性平衡的原则下，不同类型集团成员校既要彰显牵头校品牌基因，也要凸显自我品牌特质，真正形塑“新名牌”，[6] 这是集团化办学政策的应然要求，也是牵头校品牌从单一性走向多元化的应有之义。其次，牵头校品牌发展视域从个体内部扩展到个体内外。牵头校品牌系统既包含集团学校品牌组群，也囊括外部支持性环境。这一“品牌组群——环境”的开放性社会系统观的确立，可以突破传统的个体有界发展思维，为牵头校品牌的跨界重构提供更多想象空间。唯有如此，才能够真正形成“相互关联、相互支持的品牌系统的统合力量，在增强核心品牌的价值主张外，创造其他（层级）品牌的价值，进而强化品牌影响”。[7] 由此可见，从单一品牌到品牌系统是集团牵头校高质量发展的路径选择，也是其体现多样化、迸发创生力、扩展惠及面的应然要求。

二、集团牵头校品牌系统的内在逻辑

当然，推动集团化办学的品牌系统发展并非易事，这需要牵头校转变传统的个体有界发展思维，在品牌系统要素关系中审视、建构自我品牌发展观念、意涵及其集体行动逻辑。

（一）校际优质均衡的牵头校品牌要素共享

以校际互动合作突破学校边界壁垒是集团化办学的本质追求，而合作中集团牵头校与普通校之间的“身份标签”“强弱地位”和“心理围墙”等边界属性依然明晰。[8] 因此，牵头校需要从个体有界存在转向集群关系存在，探寻自我品牌要素共享的策略与路径，以此释放集团化办学的校际合作潜能，具体表现在以下几个方面：一是牵头校品牌符号的复合嵌入，赋予集团成员校品牌一定的知名度、美誉度和影响力。在集团化办学中，以牵头校校名、校徽、校门为主体，同时吸纳成员校相关元素重构而成的集团成员校新品牌符号标识，不仅向外界展示了学校走向优质的愿景追求、内外形象与实际行动，也由此赢得了学生及家长的认同。当然，这也在无形之中提升了牵头校的美誉度与强大影响力。二是牵头校品牌文化与价值的多元重构。多元化、复合型的集团学校文化是牵头校品牌系统的显著表征，这既是对成员校既有品牌历史、文化的尊重，也是新环境下牵头校品牌文化从一元主导走向多元并进的重要表现。三是品牌属性与利益的分类拓展。集团牵头校与成员校学生在认知基础、态度、需求方面的差异性决定了集团化办学的教育教学服务多样性，在客观上对集团课程体系的整体建构、教学模式的拓展深化提出了要求，以丰富牵头校品牌的要素内涵。

（二）丰富多样追求的牵头校品牌结构延展

集团化办学的目标不仅在于扩大优质教育资源供给面，也在于着力实现集团学校的多样性发展。从当下一些知名教育集团实践来看，探索以牵头校核心特质为根本的品牌结构延展，进行集团品牌系统的整体建构（如北京史家小学教育集团的品牌基因传承与生成机制[9]），成为未来一个时期集团化办学的新动向。具体表现为以下两个维度：一是在横向上，形成不同属性、个性、文化的集团学校品牌组群，以满足不同办学层次、水平的集团学校学生需求。二是在纵向上，对品牌价值链上不同区位资源进行分割、占位、嵌入，形成一个整体联通的上下游集团学校品牌组群系统，在此之中不同学段学校形成了类似于九年、十二年乃至十五年一贯制的“大学校”，进而实现牵头校品牌特质向高段或低段成员校的拓展与衔接。在实践中，那些趋向于涵盖幼儿园、小学、中学等多学段的教育集团品牌群落拓展，就是一种典型的品牌系统发展战略。

（三）政府、大学参与治理的牵头校品牌内涵再生

无论品牌要素共享，还是品牌结构延展，都指向集团牵头校品牌属性、个性、价值等要素的跨界重构，这就需要政府、社会、高校等内外部主体开展协同治理。首先，新型的“府校关系”为牵头校品牌发展提供政策支持。在集团化办学的学校治理中，政府的角色逐渐从以往单一的管理者转向治理者、协调者、服务者等多重角色，与之相应，牵头校也从被管理者转变为治理者，二者所形构的新型角色关系扩大了集团牵头校的自主发展空间与品牌再生边界。其次，紧密的“U-S”（大学—中小学）合作关系为牵头校的知识、经验创生提供智力支持。研究表明，在集群内部，领导品牌与大学科研机构的紧密互动是成熟集群的主要特征。[10] 可见，从事知识发现、探析与创生的大学科研机构，是集团学校、团队、个体之间的默会知识转化、生成、系统化的重要支持主体，其中专家学者与集团牵头校、成员校骨干教师组成的知识创生团队是牵头校新品牌要素生成的重要载体。当然，如何充分实现“U-S”互动合作，消解二者之间的认知误差，找到彼此合作的最大公约数，是牵头校品牌内涵丰富、再生的重要任务。

（四）品牌协作网络中的牵头校品牌角色调试

集团牵头校与成员校品牌既相对独立又相互依存。在集团品牌系统视域下，牵头校需要依据成员校的发展阶段、角色水平与即时需求，适时调整自我角色、职责及行为。具体来说，牵头校需要做到以下三个方面：一是从引领者转向参与者，即学会放权于成员校，使其成为品牌协作的领导者，在“释放”成员校品牌能量的同时，把核心品牌行为主体适时“解放”出来，专注于整体品牌系统建构；二是从分享者转向学习者，即应该秉持欣赏性眼光，精准识别与汲取其他品牌的潜在资源，而不仅仅作为单一资源分享者的角色行事。三是从维系者转向创造者，即要在品牌协作中把握和决断集团牵头校与成员校品牌属性、价值、文化等要素的可能增长点、所需条件及现实路径，最大程度彰显集团学校品牌组群发展的意义。

三、牵头校品牌系统建构的核心要件

集团化办学的牵头校品牌系统的思想与行动已然明晰，但实践中仍需要牵头校转换思维方式、创新治理结构、完善制度安排和匹配互补品牌，以实现学校品牌系统建构。

（一）转换思维方式：牵头校品牌系统建构的前提

过去20多年来，集团化办学政策在我国各地不断推陈出新、创新扩散，已经成为区域教育优质均衡发展的主流政策模式，但是“集而不团”“团而不化”的现象仍时常出现。这就要求集团牵头校转变思维方式，系统、辩证地认知集团化办学政策的价值及其必然性、合理性。具体表现在以下三个方面：一是从国家层面认知集团化办学政策的时代意义，避免从学校、个人角度去分析利弊得失。二是从历时性视角去理解集团化办学政策的必然性，即集团化办学不是一时之举，而是新时代教育高质量发展的现实选择。三是用辩证的眼光审视集团化办学政策，即集团化办学并非“牛奶稀释”，而是牵头校突破个体发展瓶颈，形成品牌组群发展优势的时代契机。当然，在具体操作中也要坚持集团成员校数量适中原则，以防止超出牵头校承载能力，引发集团品牌系统功能失灵。

（二）创新治理结构：牵头校品牌系统建构的载体

集团化办学的学校治理结构需要从科层制走向网络化，以支撑牵头校品牌系统建构。一是建构多中心的网络化治理结构，有效吸纳政府、学生、家长等内外部利益相关者进入治理结构，形成平衡互动、相互制衡的治理关系。其中也要充分考虑多元治理主体的互利互惠特性，赋予其实质性参与学校治理的权力与责任。二是科学合理配置各类权力，促进多中心治理机构的协同制衡，激发各个治理主体的潜能。其中既包括集团化办学的“决策—执行—监督”权力，也包含各类专业领导权力。三是在牵头校品牌系统中的各节点学校之间形成整体联通的关系网络，以保证网络中的每一个节点（学校、团队及其成员）都能够随着各自成长而进行相应的动态调整。

（三）完善制度安排：牵头校品牌系统建构的保障

牵头校品牌系统建构不仅要以网络化治理结构为载体，也需要有与之匹配的制度体系，即对行动者（学校及个体成员）的权力、责任与行为予以约束的制度安排。首先，在宏观层面要进一步明确集团学校品牌系统的形式、强度、目标，以及配套政策供给等。譬如，采用紧密型还是松散型，抑或是二者兼有的复合形态，应该在集团化办学的合作协议上予以明确。其次，在中观层面完善集团学校品牌系统的决策、奖惩、激励等制度体系，从而保证品牌系统的运转。最后，在微观层面应该进一步明确集团学校品牌系统中的政府、高校、牵头校、成员校等不同主体的权力、责任与义务，为集团治理提供操作条件。当然，也要完善惯习、道德、价值观念等非正式制度，发挥正式制度与非正式制度的一致性、协同性价值。

（四）匹配互补品牌：牵头校品牌系统建构的基础

走向新制度环境下的校际“共生”模式是集团化办学的发展理念。[11] 不过，这一共生模式的前提是集团学校品牌要素的协同性与互补性，这也是牵头校品牌系统溢出效应的客观要求。因此，对于同一学段的集团化办学合作，牵头校应该优先考虑选择办学层次、水平相差不大的学校，以期产生品牌组群的协同效应；对于多学段的集团化办学合作，牵头校要统筹考虑不同学段学校之间的区位远近、价值共性、衔接空间等多种因素，以保证集团学校品牌的连通性与整体性。当然，集团化办学的成员校及其纵横向品牌系统构建，既取决于集团牵头校的学段属性与战略定位，也要适应区域教育优质均衡发展的整体需要。

《人民教育》2024-2-23