帮我搜借鉴资料学习平台

问道西湖：集团化办学谱写全域优质

浙江省杭州市西湖区是中国基础教育公办学校集团化办学的发源地，这项改革入选浙江省改革开放30年和忠实践行“八八战略”百例百法。在教育高质量发展的时代背景下，集团化办学正越来越逼近教育的底层逻辑和改革初心，那就是激发每一所学校的办学活力，让更多的孩子乐意在家门口上好学。本文以西湖区为例，聚焦“人”的发展需求，积极探索指向内生动力激发的集团化办学新路径。

一、回顾与反思：理性看待集团化办学的发展历程

从2002年成立全国首个公办基础教育集团开始，西湖区集团化办学已经走过了20多年的历程。为了在更大范围内推动集团化办学，让每一所学校都能寻找到适切的集团化形态，当前西湖区集团化办学形成了“名校+新校”的教育集团、“名校+普校”的紧密型教育共同体、“学校+学校”的项目学校联盟三种形态。

名校教育集团的主要结构是“品牌学校”+“新建学校”。新建学校的管理全部授权委托给品牌学校，管理团队和部分教师由品牌学校派驻，以实现品牌学校教育价值观念和文化的复制与迁移。实践证明，这种方式能够实现新办学校快速发展，在短时间内获得学区居民的信任和支持，迅速成长为一所新优质学校。有的新校已经从集团中独立出来成为新的母体学校去领办其他新建学校。

紧密型教育共同体的结构是“品牌学校”+“普通学校”。普通学校借助品牌学校的管理与领导力、教师团队发展力等优势，形成二者互融共荣的关系。一般来说，改造一所已有的薄弱学校比带领一所新建学校要相对困难一些。这里要处理好两所学校的情感问题，注意建立相互尊重、平等发展的关系。西湖区在推进紧密型教育共同体的过程中，要求品牌学校校长同时担任普通学校校长，进行捆绑考核，实现两所学校在领导管理、教师配置、课程建设、课堂改革、社会资源等方面的共建共享，促进普通学校在文化和价值观方面的重塑，逐步推动薄弱学校整体提升。

教育联盟的结构是“学校”+“学校”。学校之间立足自身发展需求，寻找志同道合的伙伴，以“同区域”“同类型”“同主题”“同特色”等原则自主构建教育联盟，开展深度合作，相互启迪优化，以激活学校和教师的内在潜力。联盟的领导与管理采用联盟主席轮值制，联盟活动和相关治理工作由学校共同商议决定。部分联盟还致力于在联盟内部推动更加精准的教师交流，以优化学校的教师队伍结构。

目前，西湖区集团化办学已经谱写了全域覆盖、多模共存、优质共生的图景。我们围绕更高质量的全域优质目标，坚持把优质教育办到师生心坎上的理念，通过局校两级体制机制的调整，不断迭代升级集团化办学，形成了全域集团化办学的良好氛围，激发了绝大多数学校的办学活力，促进了优质资源在更大范围的供给。

二、聚焦与突破：智慧解决集团化办学的核心问题

在推进集团化办学的过程中，我们越来越体会到，要发展和提升一所学校，最关键的要素是学校的领导与管理水平、学校的师资队伍结构、教师的专业发展程度以及学校的文化氛围和价值取向。我们认为要重点从以下四个方面突破。

（一）共享名优校长领导力，培育优秀管理团队

一位好校长就是一所好学校。集团化办学可以也需要解决优秀的学校领导者不足的问题。通过集团化办学让一个人兼任几所学校的校长和法人，让多所学校共享名优校长领导力，有利于推动更多学校协同发展。

领导体制强调线块结合。西湖区通过简政放权，赋予学校充分的办学自主权。如总校长可自主统筹安排集团下属学校的副校长，只需要到区教育局人事科报备即可。同时，集团内部采取“线块结合”的管理方式，全方位建立起“纵向到底、横向到边”的网格化管理机制。如集团内某一个分管校长，既要管理一个校区又要负责整个集团某一条线上的工作，这种线块结合的方式在保障校区独立性的同时也使整个集团在某项工作上实现了标准统一，校级领导团队在合作与分工中实现相互依存、相互支持和相互制约。

阶段调整形成集团合力。西湖区通过加大对集团办学的周期、地域、边界研究，适时调整对策，实现区域内学校“办一所、优一所、强一所”的迭代升级。出台集团内中层以上干部交流的硬性规定，搭建集团化办学校级人才智库，加大集团总校长对集团内中层以上干部的动态调配力度，破除集团内干部的学校本位主义。

评价机制注重有为有位。西湖区建立了“5+1”的集团化办学生态评价体系。“5”指的是“规范管理、学生发展、教师发展、后勤绩效、创新发展”五方面评价内容，“1”指的是“一校一报告”。在评价过程中，集团成员校与单体学校一视同仁，评价结果也就代表了对校长的评价。来自上级、教师、家长、社会的评价反馈会极大提升名优校长集团化办学的信心和荣誉感，从而激励校长展现更大作为。这个过程需要不断激发名优校长的使命担当，涵育教育家精神，办好每一所学校。

（二）统筹编制使用效益，优化教师队伍结构

如果一所学校有比较科学合理的师资队伍结构，学校本身就会具有生长性。通过构建全域科学的集团布局，加大集团内教师交流，有利于优化区域内学校尤其是集团内学校的教师结构。

制度推动。西湖区出台了《关于进一步规范西湖区教育系统教师交流工作的通知》《关于进一步推进名师资源共享、实现教育均衡优质发展的意见》《西湖区义务教育学校教师校长交流工作实施意见》等“一揽子”文件，以全区“一盘棋”推进的力度，为优化名校集团化办学的师资结构建章立制。同时，不断完善《西湖区教育集团教师流动方案细则》，确定流动比例、骨干比例，并结合重点学科做好集团筛选、人员匹配等工作。

职称撬动。西湖区将中小学教师职称改革与区域内教师交流轮岗相结合，将教师参与交流轮岗的经历或年限作为职称晋升的必要条件。如相关文件明确了参与集团化办学的学校中，教师内部流动每学年达15%；适度增加干部岗位职数和教师编制数；对中、高级职称申报教师在薄弱学校任教年限作出明确规定。

情感柔动。西湖区搭建了区域教师“智慧交流平台”，通过数字化赋能，向所有教师公布每所学校的教师岗位和对应教师人数，规定区域内教师与所在学校的合同到期后，可以根据自己的意愿在全区范围内自由流动，原来的学校不得以任何形式设置障碍，只要在学校核定编制范围内，区教育局只需要受理备案，无须审批，此举有力推动了教师从“学校人”向“系统人”转变。教师交流的最终指向是暖人心、促生长。教师交流过程中可以保留原任教学校的待遇，其子女仍然可以选择在原校就读，解决子女教育的后顾之忧。

（三）发挥名优教师辐射力，提升校本教研质量

名优教师是除了名优校长以外另一重要的稀缺资源。集团化办学要顺应区域发展的需要，让更多名优教师发挥辐射引领力，从而培养带动更多教师获得专业提升和发展。

区校联动，转化支撑。区域教研要抬高底线、创造高线，强化教研支撑体系建设。区教研机构通过研制三年课题研究指南，把握好区域的研究重点、研究难点和课程改革的方向，再依托项目制名师工作室推动学校教研组和备课组建设。通过加强区校联动，将联动效应从点状辐射发散至全区，提升教师专业素养。

校校协同，合作成长。西湖区通过构建全域参与、整体联动的互动格局，打破校际壁垒、管理壁垒、权属壁垒。充分调动区域现有资源，打造“三名在线”的教育共富数智学习平台，以“名校在线”“名师在线”和“名课在线”三类课程为载体，加强校校协同，更好地推进区域优质资源共建共享。

项目带动，卷入促进。西湖区基于课题研究项目组建同类课题研究群，在集团内共享教育资源和教研成果。线下以项目为切入点，提升教师专业素养能力；线上开展“智慧之光”微案例评审，突破时空等限制，打造教育人时时、处处、人人可参与的教育研究新机制。

（四）通过品牌赋能，建立可持续发展支持系统

实现区域的高质量发展，就需要办好每一所学校。但实际上每一所学校的隐性发展机会和潜在资源大相径庭，这也带来了不同学校发展的不均衡，因此必须引入动态调试机制，不断完善教育发展布局，发挥名校的品牌辐射效应，让每一所学校赢得家长和社会的支持。

品牌推动，赢得社会支持。随着名校集团化办学进入新阶段，西湖区重新就近统整了名校和小规模学校，让小规模学校实体化融入大规模品牌学校，并以大规模品牌学校的发展驱动小规模学校的发展。集团化办学的实质，就是要统筹实现校与校之间借力发展。因此，无论名校集团化、紧密型教育共同体，还是教育联盟，都注重小依大、弱依强，优势互补、借力发展。

资源共享，实现开放互惠。单体学校有各自发展的困境，集团化办学要让“小个子”搭上“大块头”，实现资源互惠共享，让区域内不同学校共享区域学校发展的成果，帮助解决诸如教师校内的生活资源问题、成长机会问题等。

全面推进，营造和谐氛围。全域推进集团化办学，要全体下水共同实践，打破站在岸上点评别人在水中游泳的局面；要注重研究创新区校两级的集团领导管理体制机制，既可以标准化推进各校建设，也鼓励统一基础上的各校创新。同时要打开学校的围墙，协同学校、社会、家庭全方位育人，让教育高质量发展落实到学生成长的各个领域。

在集团化办学过程中，西湖区通过体制机制调整，解决了很多学校发展中的具体问题，但在这个过程中也产生了新的问题，比如集团内授权的复杂性、领导团队的内部分化、不同校区干部之间过度竞争、教师流动成本过高等。这些问题在不同集团情况各异，短时间内也无法得到有效解决。唯一的办法就是抓大放小，通过价值观引领让集团内的个体明晰发展方向实现组织愿景和个人发展的融合。

三、回归与展望：正确把握集团化办学的几对关系

（一）把握好依法行政与自主办学的关系。每一所学校都有法律赋予的独立主体地位。教育行政部门要简政放权，充分赋权，到位不越位，尽可能保证学校拥有自己的成长空间，让校长依法、依章程办学。要统筹从上向下的垂直管理为共商协同的多元治理，通过治理方式的变化，激发更多的主体活力，让每一所学校、每一个人都看到自己的生命活力。

（二）把握好“锦上添花”与“雪中送炭”的关系。教育高质量发展的本质是还教育以公平，教育行政部门一定要在保障制度、政策等显性公平的基础上兼顾隐性公平，为区域内每一所学校提供动态支撑，推动整个区域教育公平发展。换言之，就是要根据不同学校的实际需求持续进行教育资源优化配置，注重关心和帮助相对薄弱的学校，在“锦上添花”的同时“雪中送炭”，帮助薄弱学校得到更多的资源支持，以实现共同富裕背景下各校齐头并进的协同发展。

（三）把握好外在环境与内生变革的关系。鸡蛋从外到内的打破是压力，从内到外的突破是生长。在集团化办学过程中要注意营造外围环境，但更重要的是积聚激发内在动能。因此，不能为了办好集团一味地把人财物向集团过分集中，真正集团化办学的成效应该来自于集团办学体制和机制本身的力量。一个集团的发展如果过分依靠超常规的人力财力的支持，这本就不是集团化办学的本意所在。

从西湖区的经验来看，当前集团化办学确实取得了很好的成效，但集团化办学不能解决所有学校的问题，更不能从根本上解决教育的所有问题。下一步，我们要依托集团化办学机制，研究集团内部治理经验，重点关注队伍建设、课程建设、课堂育人、绩效评估等方面，让集团化办学取得更大的育人实效。

（汪培新 作者系浙江省杭州市西湖区教育局党委书记、局长）

《人民教育》2024年第1期

北京海淀：集团化办学的探索与思考

海淀区位于北京市区西北部，区域内拥有丰富的科技、教育、文化资源，驻有北京大学、清华大学等30多所高校和100多家科研机构。全区现有中小学178所，义务教育阶段在校生28.3万余人，占全市的18.65%。海淀区基础教育规模大、样态多、总体质量高，但由于长期城乡二元结构，区域之间、学校之间教育质量存在明显差异。近年来，海淀区积极探索和开展集团化办学实践，推动了区域教育的优质均衡发展。同时，形成了具有可复制性、可推广性的集团化办学海淀范式。

一、足迹：海淀区集团化办学的发展历程

海淀区是集团化办学的先行者和拓荒者，早在20世纪末就开始了集团化办学的探索，经过20多年的发展，海淀区集团化办学先后经历了四个发展阶段。

（一）开拓创新、实践探索阶段（2000年前后—2011年）

1997年4月，北京一零一中学与双榆树二中签订了“手拉手联合办学”协议。双方商定互派教师、共同开展教育教学活动，这是海淀区集团化办学的雏形。此后海淀区启动了一系列集团化办学尝试，如中关村第二小学承办上地实验小学，五一小学合并永定路一小、二小等。这一时期，无论学校间的“手拉手”，还是在区教委支持下的承办、撤并等行为，目的都是为了以强带弱，解决教育资源不均衡、不充分的问题。

（二）行政主导、快速发展阶段（2012年—2018年）

这一时期，海淀区加大了学校布局调整力度，集团化办学有了迅猛发展。尤其是2013年以后，海淀区按照推进教育供给侧结构性改革的方略，通过承办、合并等方式扩大优质教育资源规模，其中最具代表性的是中国人民大学附属中学（简称“人大附中”）承办翠微中学和卫国中学。

2014年，海淀区教委委托人大附中承办翠微中学和卫国中学。一次同时承办两所基础薄弱学校，将不同的办学理念、学校文化、课程体系、师资队伍进行重新整合，这对大学附属中学来说是一次大胆尝试。其中，人大附中翠微学校深度依托人大附中的优质资源，采用统一的课程设置、统一的教学管理平台开展教育教学，实现名师同步集体备课，共享人大附中国际交流资源、社团活动资源和课程资源。短短四年时间，人大附中翠微学校就成为了海淀区新优质学校。

这一时期，海淀区集团化办学样态逐渐丰富起来，既有一校多址、实施统一管理，也有多个法人、实施一体化管理，还有不同校区、采取独立法人建制等，集团化办学呈现出百花齐放、各具特色的良好局面。

（三）政策规范、加大支持阶段（2019年—2021年）

经历了快速发展阶段后，海淀区从加强规范建设和加大支持力度两个方面着手，深入推进集团化办学实践。2019年5月，海淀区出台了《关于推进中小学集团化办学的实施意见》，从优化教育集团办学布局、完善教育集团治理结构、统筹教育集团人事管理、优化教育集团经费结构、促进教育集团资源共享等五个方面对集团化办学提出具体要求。2020年，海淀区教委和区财政局联合制定印发《海淀区中小学教育集团化办学专项支持经费管理办法（试行）》，明确了在区级层面设立集团化办学专项支持经费，从促进干部教师交流轮岗、加强教育教学共研、拓宽人才培养空间等维度，支持教育集团发展。

以这两份文件的出台为标志，海淀区的集团化办学活力得到极大的激发，集团化办学也日益走向规范，实现了良性发展。

（四）激励导向、培优提质阶段（2022年—）

经过20多年的实践探索，海淀区的集团化办学取得了突出成效，同时也出现了集团发展水平差异大、质量提升不均衡等问题。为此，2022年7月，海淀区出台了《海淀区中小学教育集团办学质量评估管理办法（试行）》，在全国率先启动集团化办学质量评估工作。从健全集团管理架构、深化集团课程改革、创新人才培养方式、加强集团教师队伍建设、强化集团文化建设、突出集团化办学效果六个维度，通过部署启动、培训、自评、考核评价、结果确定五个环节，对集团化办学进行全面“体检”。将评估结果与资金支持挂钩，实施动态调整机制，集团成员校有进有出。发挥评价的导向激励作用，实现标准引领、以评促建，推动海淀区集团化办学走向培优提质阶段。

二、梳理：海淀区集团化办学的六条经验

海淀区多年的探索有力证明了集团化办学是快速提升学校办学质量、推动区域教育走向优质均衡的重要举措。在开展集团化办学实践过程中，海淀区也积累形成了一些经验。

1.加强顶层设计，构建教育发展新格局。海淀区加大统筹力度，打破区属和非区属教育资源的界限，依托集团化办学，利用好驻区高校资源，有计划、有步骤地调整学校布局，优化资源配置，推动形成了“中部示范引领、北部跨越发展、东西两翼齐飞、南部内涵提质再上新台阶”的教育发展新格局。

2.加强党建引领，完善集团化办学运行机制。出台《海淀区关于党建引领教育集团化办学的指导意见（试行）》，进一步加强党对集团化办学工作的领导，探索新时代区域教育集团党建工作模式。按照隶属关系、法人单位情况和办学实际，合理设置教育集团党组织。明确集团总校党组织职责定位、权责边界，加强集团总校党组织对成员校党建工作的领导和协作指导，促使各成员校落实党建工作主体责任，保证党的建设工作全面覆盖、不留死角。创新集团总校党组织领导的集团化办学运行机制，通过理念共享、机制共建、人才共通、业务共研等方式优势互补，共绘育人“同心圆”，推进集团党建与集团化办学有机融合。

3.创新体制机制，深化集团化办学改革。通过建立清晰的管理架构、规范的运行机制、创新的人事管理，解决集团化办学中遇到的体制机制障碍，为集团化办学营造良好的内外部环境，不断激发办学活力。创新集团化联盟形式，快速扩优增优，支持设立由集团总校和成员校以及相关人员组成的理事会、管理委员会等议事机构，明晰集团化办学内部法人学校主体责任，充分尊重法人学校办学自主权，妥善处理好集团与法人学校间的责权关系。创新集团人事管理机制，统筹集团干部岗位职数。依据集团内成员校的办学规模以及集团总校派出的干部数量、输出骨干教师数量，适当增加集团总校管理干部岗位职数、总校教师编制和引进人才数量，并实施动态管理。采取教育集团统筹协调与法人学校聘任相结合的方式，集团内职称评聘、评优评先向跨校任职、兼课、指导的干部教师倾斜。完善教育集团内部管理，建立完善集团化办学下的教育教学、教师发展、资源共享、德育管理、教科研管理等一体化管理制度。

4.加大支持力度，设立教育集团专项经费。设立集团化办学专项支持经费，每年拿出2个多亿的专项资金支持集团化发展。专项经费按照总额控制、集团内部调剂的原则予以安排，由集团总校统筹支配使用，支持教育集团不断完善办学体制机制，扩大资源统筹利用，促进干部教师交流轮岗，共享先进办学理念，加强教育教学共研等。专项经费侧重对人力资源的经费投入，按照“多劳多得、优劳优酬”的绩效奖励激励原则，鼓励干部和教师积极参与集团化办学；侧重对集团内涵建设的经费投入，优先考虑集团成员校需求，保障学校品牌建设、优质课程开发、教改实验项目探索等。

5.搭建共享平台，促进教育集团共融共生。充分发挥集团总校的品牌影响力和文化辐射力，凝聚发展共识，以先进文化引领集团内涵发展；注重集团文化的开放性、包容性和互动性，加强特色传承和优势互补，推动集团内各类文化资源合理流动，形成兼容并蓄的文化氛围，打造丰富多元的教育生态。加强优质资源共建共享，强化集团化办学资源统筹，搭建资源共享平台，建立资源共享机制，实现政策集成和资源倍增，提升资源使用效率和效益。发挥集团总校优势，共研课程建设，形成共享课程群；共促教师交流培养，形成专业研修共同体；共助学生成长，打造横向联合的学生一体化培养路径和纵向贯通的一体化人才培养机制，拓宽学生学习空间和资源。建立教育集团内干部教师交流轮岗制度，实施北京市规模最大的干部教师交流轮岗，将干部交流与学校布局调整相结合，引导优秀校长和骨干教师从城区向北部地区、从优质学校向普通学校流动。近两年，海淀区共有73名书记校长、近6200名教师开展了交流轮岗。充分发挥集团内名师工作室、名班主任工作室、劳模工作室、学科教研基地等优势，搭建集团干部教师共同成长平台。

6.首创集团化办学质量评估，促进良性可持续发展。海淀区建立了科学有效的质量评估指标体系，对集团办学的成效从直观评判转变为量化评价。集团化办学质量评估体现了以下几方面特点。

一是科学性。将过程性评价和结果性评价有机结合，既考察集团总校在带动成员校提高办学质量过程中的努力和付出，如资源输出情况、管理机制创新等，也考察成员校办学质量提高情况，即增值情况。具体来说，集团化办学质量评估结果由集团总校“努力值”评估与成员校“增值性”评估加权形成。为减轻学校负担，成员校绩效不再单独评估，而是采用督导室每年对各学校的绩效评估结果，以简化评估程序，避免重复性评估填报，实现多标合一、一标多用。二是精准性。通过建立和使用规范化评价指标体系和评价工具，全面考察集团校的办学实效，对每个集团进行更加全面、科学、立体的判断。三是激励性。评估有利于规范和优化集团化办学专项经费的支出。按照财务规定，凡是专项支出必须有绩效考核，要依据办学绩效确定资金拨付比例。这就意味着集团化办学不搞平均主义、不“吃大锅饭”，而是“优质优酬”。四是导向性。通过指标体系的设置，引导新一轮集团化办学走向规范管理，进一步提升办学质量和水平。

三、求索：海淀区集团化办学的未来思考

展望未来，海淀区将进一步加强集团化办学模式探索，缩小教育质量差异，促进不同类型、不同层次学校之间的深度合作与融合，推动集团化办学再上新台阶。

一是进一步完善教育集团管理和运行机制。如完善联盟式集团党建工作委员会机制，加强党建引领，凝心聚力。完善集团内部议事协调机制，在发展规划、队伍建设、课程建设、学生培养等方面发挥集团优势，促进教育全要素流动，提升整体效能。

二是推动教育集团特色发展。支持集团总校与成员校之间协同发展，努力寻找各校和谐共生点，探索集团化办学“各美其美、美美与共”的有效路径，推动各教育集团、集团内各成员校找到适合自身发展的办学特色。以学生发展为中心，建立健全集团内学生联合培养和贯通培养体系。在科技、人文、艺术等方面打造特色课程，为学生提供更多、更广的赛道，帮助学生发现自己的兴趣特长，支撑学生个性发展、全面发展。

三是不断完善集团化办学质量评估。不断完善“动态进入、加速孵化、成熟退出”的动态调整机制，激发集团内学校办学活力，促进集团化办学可持续发展。

四是建立学区制和集团化办学协同机制。推动学区制和集团化办学改革迭代升级，以学区、集团为载体，营造可持续发展的优质教育生态环境。在学区、集团层面建立更紧密、更高效的协同机制，推动学校组织管理、教科研、教育评价和学生培养等水平全面提升。

（杜荣贞 作者系中共北京市海淀区委教育工作委员会书记，北京市海淀区教育委员会主任）

《人民教育》2024年第1期

郑州市以集团化办学助推区域教育事业高质量发展

近年来，聚焦人民群众“上好学”的所急所需所盼，郑州市以集团化办学助推区域教育事业高质量发展，坚持“总体性、前瞻性、可行性、长远性”的基本原则，统一引领与部署，各县（市、区）紧密结合区域实际情况系统设计，科学部署，健全机制，构筑起深化集团化办学改革的良好生态环境，开创了区域教育发展的崭新局面。

加强统筹设计，强化政策引领。2010年以来，郑州市围绕集团化办学开展了很多有价值的探索，分别经历了“三共享两统一”的学区制改革，以义务教育为主的新型学区改革，到理顺办学体制后，市级统筹引领的多模式集团化办学探索。2022年，郑州市人民政府印发《郑州市深化公办中小学集团化办学实施方案》，对全市集团化办学发展提出了明确的工作路径和任务要求。《方案》提出，坚持“因地制宜、统筹发展、分类试点、稳步推进、鼓励创新、突出特色”的原则,以办学体制改革为突破口,以促进优质均衡发展为目的,以提高教育教学质量为核心,打造一批优质中小学教育集团,形成集团化办学的良好发展态势。”《方案》提出，到2025年底，全市累计创建市级公办中小学优质教育集团不少于75个，集团化办学覆盖率达到85%以上，实现集团化办学覆盖所有薄弱学校、新建学校。在市域的统一引领与部署下，各区县（市）进一步统筹规划教育集团布局，坚持以优质学校为核心组建集团，合理平衡配置资源，尽可能放大优质资源的社会效应。目前，全市共有教育集团、教育发展共同体204个，覆盖800多所学校。

探索多元模式，促进协同共生。郑州市各县（市、区）依据区域教育的整体发展、校际差异等实际情况，不断探索和创新多元多样的教育集团办学路径，通过管理重构、资源重组、体制创新，实现优质教育资源的拓展和增值。如组建总校长负责制的紧密型教育集团，多法人联合的联盟型教育集团，组建教育发展共同体的项目型教育集团，引进名校进行名校托管的合作型教育集团。集团化办学的多元模式尊重各校的发展意愿与实际需求，充分调动了成员校自主办学的积极性和创造性，确保集团化办学合作性强、参与度高，强化了集团各校在教育理念、文化内涵、管理制度上的认同感，搭建起校际教育资源便捷共享的平台，实现了各校优势互补、相互促进、合作共赢、共同进步，在加快推进区域教育优质均衡发展方面发挥了重要作用。

注重内涵发展，彰显办学成效。注重推进教育集团内涵式发展，在尊重学校历史传统的前提下，凝练教育集团特色、打造教育集团品牌，不断提高教育集团办学品质，彰显集团化办学优势。鼓励各县（市、区）结合本区域的教育核心竞争力与比较优势，凝练集团化办学改革的理念与目标，最大限度突出区域特色。如二七区、新郑市等坚持“全员纳入，全面覆盖”的集团化办学策略，推动全域形成“多元共治、共创共享”的办学新生态。中原区坚持“政府主导，整体运行，共同发展”的原则，提炼出集团内涵提升的中原策略，推动集团整体发展。2022年起，郑州市教育局评选出市级集团化办学改革先行区7个，市级优质教育集团51个，其中中原区、金水区获评河南省首批集团化办学改革先行区，35个集团获省级优质教育集团。

河南教育手机报2024-02-22