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做医院管理，需要具备这11项基本技能

新进医院管理人员可以在医院各个临床科室和职能管理科室轮转，通过亲临其境，了解管理过程与细节，通过入科学习和在科训练，掌握其相关基础技能。个人认为这是最为扎实的医院管理规范化培训之路。目前已经在医院管理岗位上工作的，以及那些有志于医院管理的岗前人员，来快速获得这些基本知识与技能。

医院管理岗位可以分为整体管理（投资、运营）、医务（临床、医技、护理、医学工程管理）、质量管理（质量管理、院感控制、客户服务、安全管理）、行政管理（医院行政、人力资源）、后勤（财务、成本、总务）、品牌及市场拓展（医院策划、市场营销、网络营销）等六大类众多管理岗位，剔除各个岗位的专业技能，医院管理的基本技能概括起来，主要有以下方面：

01、角色扮演技能：

医院是个特殊社会大舞台，管理人员角色既是导演也是演员。从组织行为学的角度，角色扮演是管理人员最基本的技能。一个好的角色行为能展现角色的固有性格特点，能产生强烈的角色自我欣赏、观众感染力，也能进行有效的角色互动。角色扮演技能靠训练，从角色进入、角色转换、角色保持和角色心理调整等来进行个人训练与团体互动演练。

02、数据处理技能：

医院管理数据处理包括医院内外各种相关统计数据、非数据信息情报的获取、分析、综合和应用。这需要统计学培训、大数据信息管理培训、计算机应用软件操作训练。同时要进行专业的调查设计技能培训，通过调查设计、统计方法、信息处理技术、数据处理工具应用等基本技能训练而获得熟练的医院管理数据的处理技能。

03、管理工具应用：

医院管理有不少工具，就像习武之人有十八般武艺，医院管理的工具掌握也是为医院管理人员造就了管理的武艺。常用的医院管理工具有质量管理工具（PDCA循环、QCI品管圈、追踪方法学）、图表工具（流程图、直方图、控制图、因果图、排列图、相关图）、0-1规划模型等等。

04、流程再造技能：

医疗在某种意义是一个无结果的过程，管理过程管理在质量管理上表现得尤其重要。而过程管理往往体现在流程再造上，流程管理作为决策者和执行者都需要的基础技能。流程再造需要建立整体和系统思维方法，学会从局部上反映整体，从整体上把控环节。流程再造是不断优化、细化和简化的过程，优化和简化技术掌握成了流程再造的核心技能。

05、环境管控技能：

医院是一个多角色同步的疾病诊疗和健康维护的复杂、特殊社会环境，环境管控技术的应用保障医医角色、医患角色具有良好的交互氛围，产生舒适的角色体验，同时能引导角色对医院每一个特定医疗环境的适应。环境医学已经成为医学继生物医学、心理医学和社会医学之后的第四大医学模式。通过环境管理方式，能让管理更加人性化，降低或避免了管理标准化、规范化和制度化对角色产生或带来的心理压力。

06、危机管理技能：

医院是个高危环境，各种抢救随机可以发生、生命会随时在此终结；医疗服务在改革大潮中已经成为风口浪尖，应对医闹、面对商业化的媒体、面对反社会人群的宣泄，尤其在医疗服务实际市场化趋势下，危机管理变得空前重要。危机管理预案制订、危机快速有效应对意识和技能掌握成为管理人员在关键时刻看其素养和能力的标志技能。

07、问题解决技能：

管理归结于问题解决，如何发现问题、如何分析问题、如何找到解决问题的出路，以及问题分类处理都是有方法可循的。

08、应用公文写作：

管理人员是通过自己和他人的共同工作来实现医院管理目标的达成，因而管理人员要做规划师，要做是宣传员，掌握医院应用公文的写作，譬如撰写会议纪要、请示报告、通知、调查报告、医院人物介绍、医学科普宣传文章等就成了应用公文写作的基本训练。

09、医疗沟通技巧：

医院管理学其实也是人际沟通学的扩展，有效管理行为在于良好的沟通。沟通有规范与技巧，为了有良好的沟通，还得有礼貌。另外，医疗常常是安慰、医疗常常是照顾，医疗不可能常常是治愈，这就需要管理人员能有礼貌、有良好的演讲和说服能力，同时有同理心、能共情，善解人意的能力。

10、营销与公关：

一个新建医院从零开始，营销公关新医院是首要的管理行为，在全民医保、医疗市场竞争的环境下，营销与公关成了医院能否生存与发展的关键。管理是无中生有，无中生有除了好规划技能外，就看实际的公关与销售能力。医院管理人员掌握一定的策划、销售和客户服务及管理的技能，营销和公关才会有实际与最后的效果。

11、通用医疗技能：

久病都能成良医，作为长期在医院工作的管理人员，不一定要掌握过硬而系统的医学技术，但应掌握一般通用的的医疗技能，譬如院前急救技能、医疗文书阅读技能、 医疗科普等等，掌握这些技能让管理者能融入医务人员中间，同时能更好的理解和体谅医务人员，同时为做好跟患者的沟通积累了必要的医学知识与经验。

要掌握医院管理的基本技能，需要有医院管理的“三基”培训，按照住院医师规范化培训的思路来培养医院管理人员。

卫生管理圈2023-06-14

医院管理者需要知道的3+6+3策略！

医院的运营离不开管理。管理有五大职能：计划、组织、领导、控制和创新。这些职能都需要管理者来履行。

如何有效的履行管理者的职能，需要管理者明确自己的角色定位，能够审时度势，有胆量，能够果断的进行风险决策，医院的良好运营，必须要有严格的管理，以及富有管理经验的管理者来协调。可以说，没有优秀的管理者，医院就不可能有好的发展。

一、管理者如何提升经营管理水平

1.发现优点的眼睛

作为一名管理者，需要做到知人善任，通过科学的管理手段发挥最大的效益。那么了解每个人就是管理者必须要做到的，管理者通过对在职人员每天的工作情况，进行监督、管理，观察出他们每个人的优点。管理机制最擅长就是惩处，如上班迟到了扣钱，一点点失误就责骂。

管理是需要方法和策略的，每个人都有自己擅长的地方，否则也不会启用这个人，管理者既然启用了这个人，虽然不会每天都捧着、哄着，但是长时间的发号施令会让管理者忽略自己下属的优点，对于岗位的安排和资源的分配就会不够准确，做不到知人善用。

2.激励员工

一个优秀的管理者不一定事事亲力亲为，但是他清楚如何管理好自己的团队。关键就在于懂得“赏识”，在管理领域也叫“激励管理”，管理者充分的认识到在职员工的优点，知道如何去激励员工，调动他们的积极性才能创造更大的效益。

激励不是管理者一时兴起的行为，是长期坚持才能起到效果的。每天对员工说：“我相信你能行”，能更加增加员工的积极性。把对员工说：“怎么又迟到了，扣工资”，换成“明天早点到”，更能让员工接受。不断的激励，才能发挥出一个团队的作用。

3.正视缺点

员工都会有缺点，不可能是十全十美的。管理者要做到不可求员工，有的管理者总是抓住员工的小错误不放，其实这是错误的行为，优秀的管理者不仅要认识员工的错误，还要能够正确处理员工的错误，不加以过多的责骂，给员工改过的机会，指出员工的错误。“有了错误不要紧，改了还是好同志”这句话值得每一个管理者借鉴。

二、管理者要具备的六大能力

1.沟通能力

了解员工，与员工进行互动，倾听员工的心声。管理者想要得到员工的认同、理解就需要多与员工进行沟通。“善于沟通”最为重要，只有让员工与管理者同心，一个团队才会团结一致。

2.协调能力

管理者要敏锐的察觉员工的情绪，并加以疏通，如果等到负面情绪加深、矛盾扩大了才去处理，情况就会越来越糟。即使管理者对于情况不甚明了，也应该即时采取冷却的手段，妥善、有效的化解问题，管理者要时时掌控全局，才能在问题出现时，显得游刃有余。

3.规划能力

管理者的目光必须要长远，深谋远虑有远见，不能鼠目寸光，只看现在不考虑未来，只有让员工清楚知道科室的未来发展情景，员工才不会懈怠，迷失方向。管理者长远的目光在进行决策时也能避免出现资源浪费的情况。

4.决策能力

虽然知人要善用，要懂得倾听员工的意见，但是管理者仍然必须独立决策，化解员工的负面情绪，岗位的调整、资源的分配都需要管理者独立进行，这正考验着管理者是否具备独立决断的能力。

5.培训能力

每个管理者都希望自己有一个优秀的团队，但是培养优秀的人才需要管理者自身具备很高的能力，看得出员工缺乏什么，能够为员工有规划，针对性的进行培训。

6.统驭能力

员工才是管理结构的核心，先有人，再有团队，才能有一个完整的结构。管理者的职责不管多复杂，赢得员工的信任，得到员工的支持才是最首要的条件。

三、管理者需要具备的管理技能

1.技术技能

医院的经营管理经常会出现“外行人管内行人”的现象，做为一个优秀的管理者，需要了解医疗行业的相关知识，具备分析的能力，在管理的领域有自己的想法，成为一个“内行人”，才能做好管理的工作。

2.解决问题能力

管理者不仅只是发现问题的人，大部分时候也是解决问题的人。管理者要在员工都迷茫的时候，站出来，找出大家都解不开的难题的解决办法，管理者必须具备这种能力，才能在危机前冷静的找到解决方法。

3.思想的高度

管理者看待事物不能分开看，要有大局观，一切都是一个整体。如何通过一部分的改变从而影响到其他组成部分，在管理工作上呈现“蝴蝶效应”。管理者要能够做到总揽全局，从庞杂的信息里判断出重要的因素，实现医院的可持续发展战略目的。

结束语

用德鲁克曾经发表的作品来形容管理者，管理是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵，而且是最易消逝的资源。管理比所有权更重要，更为优先，所有权必须存于适当的管理体制之中，可以这样认为，没有良好的管理者，就不可能有兴盛的发展和优良的业绩。

现代医院院长网2023-03-03

新的DRG时代，如何做好医院精细化管理？

DRG到底是什么？对于医院管理者来讲，它是提升医疗质量的管理工具，是彰显医院整体实力的重要抓手，而对医保来讲， 其最终目的就是控制医疗费用的过快增长。

2021年11月26日，国家医疗保障局印发《DRG/DIP支付方式改革三年计划》，明确了时间节点、目标任务、重点内容，并要求三年内全覆盖。

因此，医院对DRG支付方式需要积极配合，及早适应。那到底DRG时代的医院精细管理该怎么做？医院管理层应该重视哪些方面？

01、主动适应改革

医疗机构应及时调整战略，由原来的扩张式发展转变为内涵式发展。医保在按项目付费时代，通过多开药、多使用贵的耗材，多做检查，即项目越多，收费就越多，医院收入就越高，这种靠无序扩张就能够挣钱的发展模式，已经一去不复返。那如何在DRG支付时代，实现医院的高质量发展？

一是转变思想认识。认清DRG支付做为世界公认的较为先进和科学的支付方式之一，是有效控制医疗费用不合理增长，建立公立医院运行补偿新机制，实现医保患三方共赢和推进分级诊疗促进服务模式转变的重要手段。

二是强化分工协作。DRG作为一个系统性工程，对于医院来说，不仅涉及到信息系统建设、也涉及到病案、临床、质控等各个科室的协作分工，这就需要强有力的协调能力，同时，明确职责、协同配合。如：管理层：制定有效政策，加强培训与管理，协调解决各项矛盾，提出质量控制要求以及违规防范要求；临床医生：规范诊疗行为和术语，正确书写诊断及首页，在病程和辅助检查报告中能够体现支持依据，按临床路径提出简化程序和层级间的关系；质控部门：负责优化流程日程监管，学透DRG 相关文件及相关知识，用好质检报告，把控整体医疗质量。

三是强化制度建设。制度管人、流程管事、团队打天下。医疗机构应把制度建设放在首位，通过制度先行，不断规范流程，提高工作效率和工作质量，降低管理风险。如通过组织管理和制度建设，考核医院各科室是否积极参与到 DRG 付费中，并制定相应的措施以保障DRG 付费的顺利开展和有效运行。其中管理制度建设包括病案管理、临床路径管理、成本核算管理、绩效考核制度建设等配套措施的建立和考核。

02、提高病案质量

病案的质量直接影响 DRG 分组和付费标准测算的准确性，也能反映实施 DRG 付费的医疗机构诊疗规范情况，因此，医院应把改善病案质量作为重中之重。如果病案首页填写不准确或者信息缺失，直接影响后续的医疗支付。医院管理层和各临床科室应从病案首页完整性、主要诊断选择准确率等方面对病案首页质量进行评价。

一是临床要“写得准”。正确的主要诊断，全面的并发症/合并症，全面的手术操作，都应规范、全面、准确填入病案首页。

如在实际诊疗过程中进行有创呼吸机治疗[大于等于 96 小时]，如果漏填会导致DRG入组不同，医保拨付费用差异性就很大，医院损失也会很大。

举例

出院主诊断：J44.000 慢性阻塞性肺病伴有急性下呼吸道感染；

其他出院诊断：R57.200脓毒性休克，E87.600低钾血症。

主手术操作：有创呼吸机治疗[大于等于 96 小时]，总费用64269元。

假如漏填呼吸机治疗（大于等于 96 小时），入内科组：ET21慢性气道阻塞病，伴有严重并发症或合并症。根据绵阳市2018年-2020年历史数据测算，以三甲费用参考医保拨付费用11446元，亏损52823元。

同样的主诊断与其他诊断，正确填写主手术操作：96.7201 呼吸机治疗[大于等于96小时]，优先入MDCA先期分组疾病及相关操作组：AH19有创呼吸机支持≥96小时或ECMO或全人工心脏移植术。根据绵阳市 2018 年-2020 年历史数据测算，以三甲费用参考医保拨付费用71381元，结余7112元。

以上案例可看出，住院医师必须在病历记录（病程记录、出院记录、出院证等）、医嘱单（呼吸机治疗开始时间、停止时间）、病案首页（呼吸机治疗必须填在手术操作第一行主手术操作栏）、收费记录等如实填写呼吸机治疗情况，核实呼吸机治疗累计时间，有创呼吸机治疗大于等于96小时的一定不能漏填错填。

除了呼吸机时间，主要诊断、其他诊断、主要手术/操作、年龄、新生儿入院天数、入院类型、体重等多项关键信息的漏填也会对入组产生影响。

二是病案要“编得对”。正确理解诊疗信息，准确翻译ICD-10及ICD-9手术操作编码。

如部分00码在医保版属于灰码不入组，不入组医保就不拨费用，该病例医院全亏损。0000 组（不入组）指由于疾病诊断/手术或操作编码不规范等原因导致的不能正常入组的病例，包括不能进入任意 MDC 和进入了某 MDC 但是不能进入该MDC 内任意内科 ADRG 等情况。

ICD -10是一个以病因为主的多轴心分类系统。ICD分类依据疾病的4个主要特征，即病因、部位、病理及临床表现。除个别情况外，疾病诊断至少会存在核心成分，即部位＋临床表现是基本部分。医师下的疾病诊断要规范完整，编码员编码要精准。编码员针对00码要核查病历（病程记录、手术记录、出院证、医嘱单、检查检验报告等），核对编码，当好翻译官，用精准的编码体现诊疗过程。根据病历真实情况，尽量在同亚目下优先使用长码条目，其次选择非00码条目，最后选择00码条目。

举例：

出院主诊断：胆囊结石伴有急性胆囊炎，无其他诊断，住院后行腹腔镜下胆囊切除术，总费用10113元。

其一，出院主诊断选：K80.000结石伴有急性胆囊炎，灰码（00码）不入组，亏损10113元，

其二，主诊断选：K80.000x004（同亚目下长码）胆囊结石伴慢性胆囊炎急性发作，主手术：无（主手术漏编），导致入内科组：HU15急性胆道疾患、不伴并发症或合并症。根据绵阳市 2018 年-2020 年历史数据测算，以三甲费用参考医保拨付费用4480元，亏损5633元。

其三，主诊断选：K80.000x004（同亚目下长码）胆囊结石伴慢性胆囊炎急性发作，主手术：51.23 腹腔镜下胆囊切除术，入手术组：HC25胆囊切除手术、不伴并发症或合并症。根据绵阳市 2018 年-2020 年历史数据测算，以三甲费用参考医保拨付费用10431元，结余318元。

三是财务要“费用准”。分类准确，费用准确。财务科应根据《病案首页费用分类与医疗服务收费分类对照表》，严格做好住院病案首页费用归类，确保每笔费用类别清晰、准确。

四是信息要“传得全”。在信息系统中设置核对功能模块，对病案数量、财务信息、诊断、手术操作、入组、分值等多维度进行医院与医保局数据核对，保证医院与医保局信息的一致性。为确保数据传送无误,需要医保科、信息科、病案科、临床科室、财务科等通力协作完成，对上传的信息进行审核、校对，保证信息传递的准确、全面。

03、重视KPI指标

医院要顺应DRG付费方式的要求，引入DRG 关键指标，并通过 DRG在绩效管理中的应用，发现问题及时整改及落实，不断完善考核体系。

一是总权重是绩效考核的基础。在DRG付费制度中，一方面，医保资金拨付是按照总权重多少付费的；另一方面，总权重数整体反应医疗业务风险程度、时间消耗和资源消耗等，所以要以总权重数作为科室或医生考核激励的基础。

二是病例组合指数值（CMI 值）是绩效考核的重点。CMI是指一个科室或医生平均每份病例的权重，反映的是科室或医生个人收治病例的总体特征。CMI值是一个相对数，可以横向进行比较，CMI值越高，说明难度和技术含量越高。所以CMI值是科室或个人绩效考核重点，使之能够引导科室或医生引进新技术，提升技术水平，优化病种结构。

三是权重≥2病例绩效考核要倾斜。权重≥2的病例一般都是疑难重症，或三四级手术，体现学科实力和影响。考核激励机制，要有利于鼓励科室和医生收治疑难重症病例，多做三四级手术。

四是时间消耗指数是绩效考核的导向。利用费用消耗指数和时间消耗指数评价科室或个人的绩效，如果计算值在1左右表示接近平均水平；小于1，表示医疗费用较低或住院时间较短；大于1，表示医疗费用较高或住院时间较长。

五是DRG付费盈亏是绩效考核的参考。由于费率和权重的设计，做不到百分之百精准，部分病种会亏损比较严重，这就需要科学的对各科室病种进行分析和预算，对科室盈亏进行考核，要兼顾公益性，不能简单粗暴的出台“盈利奖励、亏损扣罚”的政策。

04、规范服务行为

DRG监管考核中强调的重点监控推诿患者，分解住院、降低标准住院、“高编码”、减少必要医疗服务、诱导住院患者外购药品耗材等违规行为。作为医疗管理者，必须主动规范医疗行为。

一是促进临床路径标准化。各科室要确定适合自身诊疗技术和诊疗水平的临床路径，规范医疗服务行为，以保证质量、控制成本为特征，按病种规划最合理的医疗和护理方案。

二是达成临床共识。发挥绩效指挥棒作用，通过绩效考核驱动推动临床路径执行，促使医生由“被动”变“主动”，提高入径率，降低退出率。加大对违规行为的考核惩处力度。重点要监管科室或医生推诿患者，分解住院、“高编码”、升级诊断和服务不足等情况。

三是质量控制。质量控制是临床路径管理的核心环节，是临床路径实施效果的最重要保障。临床路径质量控制工作主要包括事前、事中和事后三个环节。事前建立院科二级质量监控体系，制定奖惩方案，对员工进行岗前培训。事中进行环节质量成立检查组定期检查，定期组织检测评价工作。事后进行终末质量考核，建立临床路径实施结果报告反馈制度，将发现的问题通知相关责任人；综合分析，提出整改意见和措施，不断提高路径管理质量。

05、完善成本管控

不同医院DRG病种成本不一，DRG支付下形成“成本竞赛”，只有着力于解决群众“看病难、看病贵”的问题，以低成本获得竞争优势，以高服务质量获得群众认可，才能始终立于不败之地。因此，必须建立适应DRG改革的成本管理体系。

一是建立以DRG为核心的成本核算体系。按照医保支付的DRGs支付预算，加强对病种成本核算，确定DRGs相关疾病组病种成本，并进行分析评价，对不合理药品消耗、卫生材料消耗、检查费用，进行剔除，确定标准成本。按照腾笼换鸟的思路，把不合理的费用用于支付医疗技术服务功能提升。

二是建立临床专科运营管理体系，组建运营团队，深入临床一线，分析经营管理中存在的问题，提出有针对性的发展建议，指导临床科室提高运营管理水平；在各临床科室设置临床运营助理，负责组织内部运营分析、协助科室绩效管理和推进支付方式改革等工作。

三是完善成本管控机制。根据DRG例均收益与成本的关系，精准地评价DRG病组运行情况，将病组分为优势病组、潜力病组和劣势病组。对优势病种，给予重点扶持与激励倾斜。对于潜力病组，在持续做好分级诊疗和成本管控工作的基础上，持续培育扩大病源，增加诊疗数量。对于劣势病组，做好成本效益评价，精准分析亏损的主要原因和重点环节，并采取针对性管控措施。

总之，DRG支付方式的运用，不仅帮助医院规范了医疗行为、病历书写及诊断名称，提高了病历质量，使医疗活动有了标准化流程，也促进医院管理模式向精细化管理转变，促进医院改革及提高患者满意度。

医有数2023-06-15

DRG时代下，医院精细化管理势在必行，重点是什么？

DRG到底是什么？对于医院管理者来讲，它是提升医疗质量的管理工具，是彰显医院整体实力的重要抓手，而对医保来讲， 其最终目的就是控制医疗费用的过快增长。

2021年11月26日，国家医疗保障局印发《DRG/DIP支付方式改革三年计划》，明确了时间节点、目标任务、重点内容，并要求三年内全覆盖。

因此，医院对DRG支付方式需要积极配合，及早适应。那到底DRG时代的医院精细管理该怎么做？医院管理层应该重视哪些方面？

01、主动适应改革

医疗机构应及时调整战略，由原来的扩张式发展转变为内涵式发展。医保在按项目付费时代，通过多开药、多使用贵的耗材，多做检查，即项目越多，收费就越多，医院收入就越高，这种靠无序扩张就能够挣钱的发展模式，已经一去不复返。那如何在DRG支付时代，实现医院的高质量发展？

一是转变思想认识。认清DRG支付做为世界公认的较为先进和科学的支付方式之一，是有效控制医疗费用不合理增长，建立公立医院运行补偿新机制，实现医保患三方共赢和推进分级诊疗促进服务模式转变的重要手段。

二是强化分工协作。DRG作为一个系统性工程，对于医院来说，不仅涉及到信息系统建设、也涉及到病案、临床、质控等各个科室的协作分工，这就需要强有力的协调能力，同时，明确职责、协同配合。如：管理层：制定有效政策，加强培训与管理，协调解决各项矛盾，提出质量控制要求以及违规防范要求；临床医生：规范诊疗行为和术语，正确书写诊断及首页，在病程和辅助检查报告中能够体现支持依据，按临床路径提出简化程序和层级间的关系；质控部门：负责优化流程日程监管，学透DRG 相关文件及相关知识，用好质检报告，把控整体医疗质量。

三是强化制度建设。制度管人、流程管事、团队打天下。医疗机构应把制度建设放在首位，通过制度先行，不断规范流程，提高工作效率和工作质量，降低管理风险。如通过组织管理和制度建设，考核医院各科室是否积极参与到 DRG 付费中，并制定相应的措施以保障DRG 付费的顺利开展和有效运行。其中管理制度建设包括病案管理、临床路径管理、成本核算管理、绩效考核制度建设等配套措施的建立和考核。

02、提高病案质量

病案的质量直接影响 DRG 分组和付费标准测算的准确性，也能反映实施 DRG 付费的医疗机构诊疗规范情况，因此，医院应把改善病案质量作为重中之重。如果病案首页填写不准确或者信息缺失，直接影响后续的医疗支付。医院管理层和各临床科室应从病案首页完整性、主要诊断选择准确率等方面对病案首页质量进行评价。

一是临床要“写得准”。正确的主要诊断，全面的并发症/合并症，全面的手术操作，都应规范、全面、准确填入病案首页。

如在实际诊疗过程中进行有创呼吸机治疗[大于等于 96 小时]，如果漏填会导致DRG入组不同，医保拨付费用差异性就很大，医院损失也会很大。

举例

出院主诊断：J44.000 慢性阻塞性肺病伴有急性下呼吸道感染；

其他出院诊断：R57.200脓毒性休克，E87.600低钾血症。

主手术操作：有创呼吸机治疗[大于等于 96 小时]，总费用64269元。

假如漏填呼吸机治疗（大于等于 96 小时），入内科组：ET21慢性气道阻塞病，伴有严重并发症或合并症。根据绵阳市2018年-2020年历史数据测算，以三甲费用参考医保拨付费用11446元，亏损52823元。

同样的主诊断与其他诊断，正确填写主手术操作：96.7201 呼吸机治疗[大于等于96小时]，优先入MDCA先期分组疾病及相关操作组：AH19有创呼吸机支持≥96小时或ECMO或全人工心脏移植术。根据绵阳市 2018 年-2020 年历史数据测算，以三甲费用参考医保拨付费用71381元，结余7112元。

以上案例可看出，住院医师必须在病历记录（病程记录、出院记录、出院证等）、医嘱单（呼吸机治疗开始时间、停止时间）、病案首页（呼吸机治疗必须填在手术操作第一行主手术操作栏）、收费记录等如实填写呼吸机治疗情况，核实呼吸机治疗累计时间，有创呼吸机治疗大于等于96小时的一定不能漏填错填。

除了呼吸机时间，主要诊断、其他诊断、主要手术/操作、年龄、新生儿入院天数、入院类型、体重等多项关键信息的漏填也会对入组产生影响。

二是病案要“编得对”。正确理解诊疗信息，准确翻译ICD-10及ICD-9手术操作编码。

如部分00码在医保版属于灰码不入组，不入组医保就不拨费用，该病例医院全亏损。0000 组（不入组）指由于疾病诊断/手术或操作编码不规范等原因导致的不能正常入组的病例，包括不能进入任意 MDC 和进入了某 MDC 但是不能进入该MDC 内任意内科 ADRG 等情况。

ICD -10是一个以病因为主的多轴心分类系统。ICD分类依据疾病的4个主要特征，即病因、部位、病理及临床表现。除个别情况外，疾病诊断至少会存在核心成分，即部位＋临床表现是基本部分。医师下的疾病诊断要规范完整，编码员编码要精准。编码员针对00码要核查病历（病程记录、手术记录、出院证、医嘱单、检查检验报告等），核对编码，当好翻译官，用精准的编码体现诊疗过程。根据病历真实情况，尽量在同亚目下优先使用长码条目，其次选择非00码条目，最后选择00码条目。

举例：

出院主诊断：胆囊结石伴有急性胆囊炎，无其他诊断，住院后行腹腔镜下胆囊切除术，总费用10113元。

其一，出院主诊断选：K80.000结石伴有急性胆囊炎，灰码（00码）不入组，亏损10113元，

其二，主诊断选：K80.000x004（同亚目下长码）胆囊结石伴慢性胆囊炎急性发作，主手术：无（主手术漏编），导致入内科组：HU15急性胆道疾患、不伴并发症或合并症。根据绵阳市 2018 年-2020 年历史数据测算，以三甲费用参考医保拨付费用4480元，亏损5633元。

其三，主诊断选：K80.000x004（同亚目下长码）胆囊结石伴慢性胆囊炎急性发作，主手术：51.23 腹腔镜下胆囊切除术，入手术组：HC25胆囊切除手术、不伴并发症或合并症。根据绵阳市 2018 年-2020 年历史数据测算，以三甲费用参考医保拨付费用10431元，结余318元。

三是财务要“费用准”。分类准确，费用准确。财务科应根据《病案首页费用分类与医疗服务收费分类对照表》，严格做好住院病案首页费用归类，确保每笔费用类别清晰、准确。

四是信息要“传得全”。在信息系统中设置核对功能模块，对病案数量、财务信息、诊断、手术操作、入组、分值等多维度进行医院与医保局数据核对，保证医院与医保局信息的一致性。为确保数据传送无误,需要医保科、信息科、病案科、临床科室、财务科等通力协作完成，对上传的信息进行审核、校对，保证信息传递的准确、全面。

03、重视KPI指标

医院要顺应DRG付费方式的要求，引入DRG 关键指标，并通过 DRG在绩效管理中的应用，发现问题及时整改及落实，不断完善考核体系。

一是总权重是绩效考核的基础。在DRG付费制度中，一方面，医保资金拨付是按照总权重多少付费的；另一方面，总权重数整体反应医疗业务风险程度、时间消耗和资源消耗等，所以要以总权重数作为科室或医生考核激励的基础。

二是病例组合指数值（CMI 值）是绩效考核的重点。CMI是指一个科室或医生平均每份病例的权重，反映的是科室或医生个人收治病例的总体特征。CMI值是一个相对数，可以横向进行比较，CMI值越高，说明难度和技术含量越高。所以CMI值是科室或个人绩效考核重点，使之能够引导科室或医生引进新技术，提升技术水平，优化病种结构。

三是权重≥2病例绩效考核要倾斜。权重≥2的病例一般都是疑难重症，或三四级手术，体现学科实力和影响。考核激励机制，要有利于鼓励科室和医生收治疑难重症病例，多做三四级手术。

四是时间消耗指数是绩效考核的导向。利用费用消耗指数和时间消耗指数评价科室或个人的绩效，如果计算值在1左右表示接近平均水平；小于1，表示医疗费用较低或住院时间较短；大于1，表示医疗费用较高或住院时间较长。

五是DRG付费盈亏是绩效考核的参考。由于费率和权重的设计，做不到百分之百精准，部分病种会亏损比较严重，这就需要科学的对各科室病种进行分析和预算，对科室盈亏进行考核，要兼顾公益性，不能简单粗暴的出台“盈利奖励、亏损扣罚”的政策。

04、规范服务行为

DRG监管考核中强调的重点监控推诿患者，分解住院、降低标准住院、“高编码”、减少必要医疗服务、诱导住院患者外购药品耗材等违规行为。作为医疗管理者，必须主动规范医疗行为。

一是促进临床路径标准化。各科室要确定适合自身诊疗技术和诊疗水平的临床路径，规范医疗服务行为，以保证质量、控制成本为特征，按病种规划最合理的医疗和护理方案。

二是达成临床共识。发挥绩效指挥棒作用，通过绩效考核驱动推动临床路径执行，促使医生由“被动”变“主动”，提高入径率，降低退出率。加大对违规行为的考核惩处力度。重点要监管科室或医生推诿患者，分解住院、“高编码”、升级诊断和服务不足等情况。

三是质量控制。质量控制是临床路径管理的核心环节，是临床路径实施效果的最重要保障。临床路径质量控制工作主要包括事前、事中和事后三个环节。事前建立院科二级质量监控体系，制定奖惩方案，对员工进行岗前培训。事中进行环节质量成立检查组定期检查，定期组织检测评价工作。事后进行终末质量考核，建立临床路径实施结果报告反馈制度，将发现的问题通知相关责任人；综合分析，提出整改意见和措施，不断提高路径管理质量。

05、完善成本管控

不同医院DRG病种成本不一，DRG支付下形成“成本竞赛”，只有着力于解决群众“看病难、看病贵”的问题，以低成本获得竞争优势，以高服务质量获得群众认可，才能始终立于不败之地。因此，必须建立适应DRG改革的成本管理体系。

一是建立以DRG为核心的成本核算体系。按照医保支付的DRGs支付预算，加强对病种成本核算，确定DRGs相关疾病组病种成本，并进行分析评价，对不合理药品消耗、卫生材料消耗、检查费用，进行剔除，确定标准成本。按照腾笼换鸟的思路，把不合理的费用用于支付医疗技术服务功能提升。

二是建立临床专科运营管理体系，组建运营团队，深入临床一线，分析经营管理中存在的问题，提出有针对性的发展建议，指导临床科室提高运营管理水平；在各临床科室设置临床运营助理，负责组织内部运营分析、协助科室绩效管理和推进支付方式改革等工作。

三是完善成本管控机制。根据DRG例均收益与成本的关系，精准地评价DRG病组运行情况，将病组分为优势病组、潜力病组和劣势病组。对优势病种，给予重点扶持与激励倾斜。对于潜力病组，在持续做好分级诊疗和成本管控工作的基础上，持续培育扩大病源，增加诊疗数量。对于劣势病组，做好成本效益评价，精准分析亏损的主要原因和重点环节，并采取针对性管控措施。

总之，DRG支付方式的运用，不仅帮助医院规范了医疗行为、病历书写及诊断名称，提高了病历质量，使医疗活动有了标准化流程，也促进医院管理模式向精细化管理转变，促进医院改革及提高患者满意度。

华夏医界网2023-05-26