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类别:医院管理学习案例

提出单位:**医院

题目:新形势下公立医院高质量发展的探索与思考

资料提供时间:2023-08-03

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医在开江,健康田城!开江县公立医院高质量发展纪实 文章下载

医在开江,健康田城!开江县公立医院高质量发展纪实

近年来,开江县主动谋划布局,聚力担当作为,全面实施“健康田城”战略,把“健康田城”建设作为重大民生工程,推动全县卫生健康事业迈入高质量发展“快车道”。先后获得“全国中医工作先进县”“四川省健康促进县”“四川省卫生县城”等殊荣。2022年底,全县居民人均寿命达78.47岁,较“十三五”末提高0.63岁,住院、门诊、员工“三个满意度”得到大幅提升,努力全方位、全周期保障人民群众健康。

“今年3月30日,在开江卫生健康事业上注定是一个值得铭记的日子,县医院新区实现主体搬迁入住,圆了60万开江群众多年夙愿。”开江县卫健局党委书记杨昌涛兴奋的说,县医院新区搬迁,是新一届县委县政府群策群力、多方协调、全力推进,打赢了公立医院高质量发展的“翻身仗”,为“医在开江”打下了坚实基础!

倾力投入

全速攻坚迁建项目

2021年10月,《成渝地区双城经济圈建设规划纲要》出台,“双城圈”建设为开江带来新的机遇。面对机遇,如若“逆水行舟、不进则退”。

这是共识、更是挑战!

开江县委县政府审时度势,坚持大项目带动大发展,在财力有限情况下积极筹措,累计投入13.6亿元实施县医院、县中医院、回龙中心卫生院搬迁工程,投入1.1亿元实施县二医院扩建工程,投入3亿元实施医疗机构设备更新工程,倾力推动全县公立医院硬件设施提档升级。

在工程项目建设过程中,全面落实县级领导挂包项目和“项目秘书”联系项目制度。主要领导亲自带队,多次深入公立医院调研,解决项目建设中的难点、堵点,为加速推进县医院新区二期、县中医院等迁建项目建设注入强劲力量。

改革引领

全面激发干事激情

改革添活力、创新添动力!“大锅饭”式的人事薪酬制度严重制约影响着医院医护人员的干事积极性。

2022年7月,在开江县医院职工大会上,“怎么改,改成什么样?”有赞同声音,也有反对意见。

在县医院党委的积极推动下,县医院建立了“以预算为基础,DRG工作量为依据”的薪酬体系,实现了岗责、岗薪、责薪的挂钩结合,“干好干坏不再一个样”。

县委县政府创新思路,积极构建“四级医疗卫生服务体系”(县级医院为龙头、医疗卫生次中心为支撑、乡镇卫生院为枢纽、村卫生室为基础);深化医疗、医保、医药“三医”联动改革;建立动态“编制池”,推行“县招乡用”“乡聘村用”管理模式,全县实现了公立医院人才智力资源“一盘棋”的整合使用。上下机制顺了、晋升渠道通了,医护人员的干事激情也高了。

重塑特色

持续放大辐射效应

站高才能谋远。县委县政府主动作为,谋定“专业互补、错位发展”公立医院发展思路,助力开江县医疗机构融入区域发展大格局。

培育特色专科是主要抓手,近年来,全县各级医疗机构先后创建省级重点专科1个,市级重点专科3个,县级重点专科8个,在中医骨伤科、脾胃病科、糖尿病科等学科领域具有自身特色、小有名气,也吸引了不少周边区县群众来看病就医。

推动医疗资源下沉到乡村,让群众在家门口也能享受医疗服务,积极放大医疗服务的“辐射效应”。仅今年1-3月,就完成上下双向转诊2834人次,义诊4385人次。医保支付方式由项目付费、总额付费转向DRGs付费。门诊次均药费同比下降16.28%,住院次均药费占比下降4.59%,群众看病就医负担不断减轻。

涵养作风

努力提供优质服务

党风带作风、榜样引示范。全县公立医院党组织坚持以“红翼党建”为统领,广泛开展“党员示范岗”“青年标兵”“三八红旗手”创建活动和丰富多彩的文艺活动,推动公立医院党建凝心聚力。

坚持“以文化人”,强化医德医风,公立医院注重提炼医院特色文化和科室特色元素,积极推行人性化、温情化、舒适化服务,“服务就在身边”体验感不断增强!

“道阻且长、行则将至,行而不辍、未来可期”。在新的伟大征程中,开江县始终高举习近平新时代中国特色社会主义思想伟大旗帜,大力弘扬“新时期开江精神”,以更加务实的举措,实现“1223”公立医院高质量发展目标(实现1个目标“医在开江,健康田城”,投入不低于20亿,创建2个三级医院,建成3个县域医疗卫生次中心),努力建设更高水平的“健康田城”,为谱写全面建设社会主义现代化开江新篇章贡献更多智慧和力量!

掌上达州2023-06-19

 

 

后疫情时代市级城市公立医院高质量发展对策研究 文章下载

后疫情时代市级城市公立医院高质量发展对策研究

--以江西省为例

习近平总书记多次在深化医改工作中做出重要指示和批示,要继续深化医药卫生体制改革、增加医疗资源,优化区域布局,加快健全分级诊疗制度,建立现代医院管理制度。习近平总书记2021年3月在福建三明考察时强调:要均衡布局优质医疗资源,做到大病重病在本省就能解决、一般的病在市县解决、头痛脑热在乡镇、村里解决。党的十九大和十九届历次全会精神强调要坚持以人民健康为中心、推动公立医院高质量发展。如何保障卫生健康事业发展,建立完善的医疗卫生服务体系和服务能力,提高公立医院高质量发展,是地区政府面临的重大任务,也是需要做好的新课题。

2020年新冠肺炎疫情爆发以来,持续三年的疫情给深化医改工作带来了新的挑战,医院既要统筹疫情防控工作,又要加强医疗卫生服务工作。公立医院作为人民健康的保障主体,后疫情时代如何实现高质量发展,构建公立医院高质量发展新体系,是深化医疗改革的重要环节和必然要求。

为进一步深化医药卫生体制改革,推动公立医院高质量发展,更好满足人民日益增长的医疗卫生服务需求,从国家到地方都出台一系列文件政策。2021年5月国务院印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》(国办发〔2021〕18号),从国家层面推动公立医院高质量发展做出了系统要求。2022年1月江西省人民政府印发《关于推动全省公立医院高质量发展的实施意见》(赣府厅发〔2022〕1号),就推动全省公立医院高质量发展提出了总体要求、主要任务,明确部门责任和保障措施任务清单。2022年1月江西省医改领导小组《关于印发进一步深化医改推动形成全省就医和诊疗新格局工作方案的通知》(赣医改秘〔2022〕1号),就进一步深化医改、推动形成全省就医和医疗新格局制定了明确的方案,部署了任务图、时间表。

一、江西省基本省情

1.基本情况

江西省位于中部地区,辖11个地级市、100个县(市、区),截止2020年年末,人口4518万人,国土面积16.69万平方公里,地区生产总值25691亿元,位列全国15,人均GDP为56871元,处于平均水平。2020年卫生总费用1667.6亿元,占地区生产总值6.7%,其中政府卫生支出占比38.6%,高于全国均值11.2个百分点。

2.卫生资源情况

截止2020年,全省医疗机构858家,三级医院88家,占比10.25%,省级医院14家,占三级医院16%;市级医院74家,占三级医院84%,从数量和区域分布上看,三级医院中主要以市级城市医院为主。床位总量28.58万张,每千人床位6.33,低于6.46国家平均水平。每千人执业医师2.32,低于国家平均值2.9。每千人执业护士2.86,低于国家平均值3.34,人均卫生总费用3573.9元。

从数据来看,江西省的经济总量,人均收入水平还不高,卫生资源服务能力存在不足,政府卫生支出占比大。市级城市公立医院作为三级医院的主要力量,数量多,占比重,主要分布在各地市,担负着患者就医转诊承上启下的关键环节,市级城市公立医院的发展决定着全省公立医院的高质量发展。疫情以来,市级城市公立医院发展面临困境和挑战。主要体现在医疗业务发展缓慢,人才流失严重,优质患者缺乏,学科后劲发展不足等因素直接影响市级城市公立医院高质量的发展。

二、市级城市公立医院发展现状

1.发展方式粗放

目前大多数市级城市公立医院主要以行政管理的运行模式,运行比较粗放,资源配置注重物质要素,对财政支持依赖程度高,随着医院历史的发展,医院客观存在人员结构复杂冗余,内部控制不严,管理制度也是沿用以前制度,最多就是打补丁完善。医院管理上重医疗、轻管理,更多的是行政干预方式来管理医院的发展,管理效率低,运行成本高。

2.医疗业务能力总量不足

新冠肺炎疫情以来,市级城市公立医院医疗业务平均增长缓慢,有些医院业务反而连续下降,床位使用率不高。随着交通的便利,高铁网络的完善,以及异地就医直接报销的“放管服”政策改善,处于市级的患者一般病、常见病能到市里解决的,都直接转省城和省外的北上广深异地医疗资源丰富及尖端的地区。市级城市公立医院床位空置率高,病人流失。其次,江西也是对外劳务输出大省,在外务工人员多,看病就医在居住地,进一步增加了异地就医的比例。市级城市公立医院只在城区人口中和一些普通病源中相互竞争,造成资源的空置。

3.医疗人才队伍缺乏

市级城市公立医院缺乏有影响力的医疗人才。由于个人发展和平台狭小的因素,有能力、技术强的高层次、有影响力的医疗人才工作更倾向于大城市、大平台、大医院。医学人才培养周期长,很难在短时间内培养。各地市市级城市公立医院都通过各种方式实现医疗高层次人员归巢计划,但还是难以满足医院发展的人才需求。有些培养的人才受各方面主客观因素影响,经过多年的培养,最后留不住,市级城市公立医院成为上级医院人才培养的跳板。目前有的地市的市级医院还经常出现人才相互恶性竞争。

4.临床学科能力较低

市级城市公立医院临床学科能力不强,大多数科室满足群众普通疾病、一般病临床需求,大病重病诊疗能力低,没有形成鲜明特色,大部分市级城市公立医院是大综合无特色局面,重点学科和领先学科发展缓慢。医学科研能力弱,技术创新水平低。

5.运营管理能力弱

公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程为核心,以全成本管理和绩效管理为工具,对医院内部各运营环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等活动的总称;是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。市级城市公立医院在日常的运行过程中重医疗轻管理、资产管理重采购轻使用,业务指标重总量轻效益。在发挥人力、财力、物力方面没有形成很好的管理方法和管理手段。医改之后公立医院逐步走向市场化发展方向,必须要适应市场化需求,必然要注重成本和效率。但大部分市级城市公立医院没有具体开展这项工作,没有形成运营管理体系,反而在一些省级和上级大型医院逐步在完善医院运营管理。

6.信息化水平不强

医院的信息化水平不仅能够提高医疗服务质量,也提高医院管理效率和水平。市级城市公立医院这些年通过发展信息化,在智慧医疗、远程医疗等方面有一定的效果,但受重视程度、资金投入、管理粗放等制约,信息化水平相对大型医院来说比较落后,只满足于日常信息需求。没有长期目标和规范,信息安全也得不到保证。

7.政府投入政策不足

受各地市区经济发展以及各地城市公立医院数量因素,各地政府对医院的财政补助政策水平不一致。以差额补助为主和定额补助为辅,补助力度因地而异,因院而异。有些地区医疗机构因为历史政策的原因,对市级公立医院取消了财政基本补助,这给公立医院的可持续运行发展带来更大的困难。

三、市级城市公立医院发展现状的成因分析

1.医院体制的历史原因

纵观公立医院发展历史,市级城市公立医院运行都从行政运行体制逐步走向市场,发展方式粗放,成本效益意识不强,管理体制制约,都是公立医院发展的通病。在政府财力支持有限的情况下,随着医院发展的总量的增加,运行压力也越大。医院的竞争力不强,在市场竞争的环境下,必将被市场所抛弃,地区的医院能力和水平不强,导致地区医疗水平形成洼地,地区医保资金外流,强者越强,弱者越弱,两级分化严重。

2.分级诊疗制度不完善

医疗逐步走向市场化,人民群众的就医需求不断提升,医疗资源的分布不均衡,转诊制度不完善,导致患者集中到省级和省外大型医院就诊,大型医院为了满足需求不断增加医疗业务,医院规模不断扩大,资源进一步集中。从医政的体系和医保政策的体系,分级诊疗没有发挥明显的效应,向上转诊环节没有合理规范,向下转诊没有得到落实,加之交通的便利,医疗资源陷入恶性循环,处于中间的城市医院处于“空心”状态,受常态化疫情防控政策影响,市级城市公立医院医疗业务得不到增长,始终在“温饱线”上徘徊。

3.人才吸引力和专科发展不强

第一,受体制的约束,专业技术人员聘任方面能上能下的岗位机制难以实现,院科两级的行政管理和临床科室职务一般以行政任命。能上能下激励机制不强,内部管理缺乏竞争性、进取性、创新性,影响科室和医院发展。第二,地方政府对人才引进的配套制度还不完善,即使有相应的制度但难以得到保障落实。第三,市级层面的平台对有影响力的人才来说相对比较小,个人发展机会相对较小,人才难以留住,市级医院成为人才培养的跳板。第四,市级城市公立医院满足于日常诊疗服务和医疗质量工作,忽视了临床专科的重点学科建设,缺乏长期的规划和学科建设。临床学科建设影响科室的持续性发展,技术水平提升和创新得不到改善。

4.运营管理体系和投入不足

随着医改体制不断深入发展,公立医院运营管理逐渐被重视,2020年12月国家卫生健康委出台《关于加强公立医院运营管理的指导意见》。第一,大型医院在医院运营管理方面探索的比较早,有一定的经验,相对比较成熟,但市级城市公立医院还在起步摸索阶段,意识不强,医院运营管理工作要求很高,需要院内所有的部门和人员配合,不是某个部门或个人能够独立完成,同时需要很高的信息化作为支撑,实施难度比较大。第二,公立医院的高质量发展离不开当地政府的投入,公立医院运行是建立在公益性基础上,在医院建设、大型设施设备采购方面都要给予政策支持。经济条件好的地区财政对医疗机构支持比较大,但经济发展程度一般的地区,更多需要医院自己去“造血”,医院在运行失衡的情况下,坚持公益性原则面临挑战。

四、市级城市公立医院高质量发展的对策

1.转变发展方式

全省市级城市公立医院要做到规模扩张转向提质增效,运行模式从粗放管理转向精细化管理。资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。要转变对公立医院行政化管理方式,通过给予医院更大的自主权,公立医院运行在党的全面领导下,逐步引导其参与市场运行,确保公益性原则不变,探索出一条中国特色公立医院发展道路。政府要完善医院各级考核体系,落实考核效果应用,激发医院发展内生动力。

2.构建紧密型城市医疗集团

加强市级城市公立医院网络建设,以区域医疗中心为核心,临床重点专科为支点,区域内市级医院建立紧密城市医疗集团。集团内各医院加强协作,结合实际建设优势专业和特色专科,形成地区内市级公立医院特色鲜明、专业互补、错位发展、有序竞争的发展格局。

3.加大医疗人才队伍建设

市级公立医院人才匮乏直接影响医院医疗水平,政府应加大对公立医院人才队伍建设投入。建立科学合理、具有吸引力的人才引进优惠政策和配套保障政策。根据地区医院实际发展情况,加大招才力度。医院要不断强化对人才的培养力度,保证引的来、留的住、用的好新局面。

2021年10月吉安市政府出台《关于进一步加强吉安市市直医疗卫生单位高层次人才引进工作的意见》,对市直医疗机构的人才在政策待遇、科研奖励、工作成效方面都给予明确支持,除了年薪、住房补贴外,还在配偶随迁、子女入学、医疗“绿色通道”等方面予以配套。

坚持人才走出去+引进来战略,派出医疗和管理业务骨干优秀人才到大型医院学习先进技术和管理经验,培养内生动力,政府主管部门要结合医院具体实际引导医院形成人才梯队,保障医院持续发展的人才动力。强化人才管理,提高综合素质。要完善人才的考核机制,重点在引进人才的医德、医术、医品、患者满意度等方面进行考核,使医疗人员时刻保持紧迫感,不断增强工作主动性。

4.加强临床学科建设

打铁还需自身硬,医院的高质量、可持续发展最终体现在诊疗能力和水平。要整体提升公立医院诊疗能力和水平,学科建设是引领。学科建设是医院发展的重中之重,主要从临床能力、教学能力、科研能力三方面齐头并进来推进。临床学科建设以科学规划为引领,以改革创新为动力,以质量安全为核心。

重视学科团队打造,学科发展要有明确目标和一流团队,学科建设也需要一流的团队,团队要兼具忠诚和能力。因此,医院选用的干部、团队必须德才兼备,要以德为先。学科发展要有明确的目标,要为学科制订详细培养工作方案。同时要重点培养医院管理者、学科带头人,作为医院管理者、学科带头人,应具备领导力、执行力、人格魅力和团队精神。

5.健全医院运营管理体系

贯彻落实国家《关于加强公立医院运营管理的指导意见》,城市公立医院要成立运营管理委员会,建立运营管理部门,明确内部部门运营管理职责,协同落实。整合医疗教学、科研等业务系统人、财、物等资源,落实运营管理重点任务。

优化资源配置,根据医院发展规划,建立人、财、物、技术、空间设施等资源的合理配置,提高内部资源配置对医疗、教学、科研、预防业务工作的服务能力。加强财务管理,强化全面预算、成本核算、经济合同、价格管理、医保管理,发挥财务管理服务、保障和管控作用。加强资产管理,强化资产使用效益的分析;提高资产使用效率,加强资产在配置、使用、处置各环节管理工作。加强后勤管理,规范管理制度,强化能耗管控,探索智慧化一站式服务模式,持续改进医院后勤服务质量和效率。

加强临床、医技、医辅助等业务科室的运营指导,探索在临床建立运营助理员制度,有效提升临床科室运营效率和成本控制。强化运营风险控制,加强内部审计、内部控制、风险管理,实现经济层面全过程管控,定期梳理和分析风险漏洞,避免违纪违法经济行为。推进运营管理信息化建设,加强各个业务系统有效对接,支撑运营数据统计、分析、评价、监控等利用。

6.强化信息化支撑

信息化建设是医院基本基础建设重点领域,也是优先发展领域。医疗业务发展以及患者的就医需求不断提高,对信息化要求也越高,需要医疗机构进一步优化资源配置。目前,各个医院的信息化建设基本都是各自部署实施,缺乏统一的标准和规范,各医疗机构信息化程度也不一,实施日期前后不一,实施单位复杂众多。行政部门可以试点区域内市级城市医院统一标准、统一部署、统一管理、统一维护、整体推进。

7.落实政府投入主体责任

政府要充分调研区域内市级三级公立医院实际运行情况和运行能力,进一步理顺财政对医疗机构的补偿机制,加大财政投入,重点支持公立医院基础设施建设和大型设备购置,建立完善的医疗卫生投入政策。真正落实政府办医主体责任,支持政策要兑现“真金白银”。

政府要细化医院的考核内容、目标责任,根据考核结果和发展实际情况,确定政府投入的财政补助政策。将地方政府对医院经费投入纳入上级政府经济社会发展考核责任目标体系,确保资金投入安全有保障。

(上海市东方医院吉安医院财务科 朱星明)

 

 

公立医院精细化管理的5精5细 文章下载

公立医院精细化管理的5精5细

南方人对于面食来说,绝对属于门外汉。譬如面条,从小都认为面条就那个样子,细细长长,直到大街上开了N多家兰州拉面店后,对面条有了新的认识。

据了解,兰州拉面分7个粗细标准:

大宽,二宽,韭叶子,二细,三细,细的,毛细

对应的粗细为:

两个手指,一个手指,韭菜叶子,四毫米,三毫米,铅笔芯,细铁丝

你看,连面条粗细都可以分得那么清楚,分得那么有标准。那么医院管理是否也可以这么精细呢?

《公立医院高质量发展意见》中提到的三个转变,第二个是精细化管理。不过从整个文件看,并没有对精细化管理有明确的标准,到底哪些需要精细化,细化到什么程度,有什么衡量标准,这些在文件中并不明确。

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结合目前各家医院的方法,我总结了精细化管理的5精5细,给大家参详参详。

精细化管理是一种管理理念。从发展中找到解决问题的最佳方案,进而找到事物内在联系和规律性。

细是精细化的必经的途径,精是结果的体现。

细不是目的,而是达到精的途径,通过细最终达到提质增效、提高核心竞争力的目的。

譬如有人提出门诊患者等候时间限制为10分钟。可能就会有人提出:

原来患者等候时间是多少?

等候10分钟是否是患者满意的等候时间?

所以,精细化管理不是简单地定几个指标,而是通过“指标”这个指挥棒,引领医务人员工作努力的方向。

5精:

精髓:掌握事物内在的规律和逻辑

精品:追求医院、科室、病种品牌

精英:培养独当一面、专业和管理兼顾的人才

精确:精确工作标准和流程规范化。

精益:不断精益求精。

精髓的考核就是要统一大家的思想,劲往一处使。譬如医保支付改革开始后,安徽省立医院就提出“提高CMI值,降低平均住院日”的口号。

原因是医保支付改革,导致每个病组价格有“封顶”的现象,因此降低平均住院日,让周转率变快,意味着患者数量增多,那么医院收入还可以增长。

同时,提高CMI值,意味着收治更多的“疑难杂症”等高分值患者,分值越高,出院费用也越高。如果每个科室的出院患者的平均费用提高了,结合数量的增加,那么医院收入可以增长更快。

精品的考核就是:医院有哪些特色科室、科室有哪些特色病种。这些病种要么CMI比较高,要么成本比较低,两者兼而有之那就更好了。

精英的考核就是能够运营好这些特色科室、特色病种的人才。

精确的考核就是确保这些科室、病种成为特色的标准和流程。

精益的考核就是以上指标和流程定期不断完善和提升要求。

5细:

市场研究要细

指标分解要细

流程梳理要细

患者关怀要细

奖惩考核要细

当一个地区的医保分组目录公布后,不同医院的同一类科室处于竞争关系,聪明的科室管理者会根据各自优劣势提出发展规划,那么差异化竞争会成为不同医院共赢的局面。因此,市场研究,尤其是对竞争对手的研究要细。

当平均住院日下降作为医院目标后,那么每个科室、甚至每个病种的平均住院日目标应该根据医院目标而进行分解;当医院预算目标设定后,同样每个科室、每个病种也应该根据医院目标进行分解;还有财务的盈亏目标等,都需要进行分解,即指标分解要细。

流程梳理要细。当日间手术作为各家医院越来越重视的项目时,流程改造就变得非常重要,假设48小时出院作为目标,那么相关各科室、人员都要为这个目标进行讨论、沟通,梳理整个48小时患者在医院的各项任务,而且在正式运行时,还需要保持高频率的沟通,确保目标的达成和医疗质量。

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当医疗机构把成本降低作为重要任务时,往往会忽视患者的感受,甚至会被认为是流水线操作,因此,不同阶段、不同接待患者的医务人员都需要保持关怀患者的心思,因为从管理学的角度,患者满意度和“短板理论”相关,即诊疗流程中,患者的满意度和服务最差的那个环节有关。只有所有环节都满意,患者才会真正满意。

另一方面,医务人员满意度也需要关心,因此改革背景下,医疗机构需要重新梳理奖惩制度。结合新的目标、新的考核要求,为不同岗位、不同工作性质的医务人员制定更合理的奖金政策。不谈钱的改革都是耍流氓。

现在很多地方都在谈精细化管理,到底什么是精细化,怎么做精细化,希望今天给大家的5精5细可以帮到大家。

别忘了,连面条都可以分得那么清楚,保障人民健康的医疗机构更应该做到精细化管理。

华夏医界网2023-07-08

 

 

广州市推动公立医院高质量发展实施方案 文章下载

广州市推动公立医院高质量发展实施方案

为贯彻落实《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》(国办发〔2021〕18号)、《广东省人民政府办公厅关于推动公立医院高质量发展的实施意见》(粤府办〔2022〕4号)精神,推动我市公立医院高质量发展,进一步提升医疗卫生服务质量和效率,更好满足人民群众日益增长的医疗卫生服务需求,结合我市实际,提出以下实施方案。

总体要求

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,深入贯彻落实党的二十大精神,坚持和加强党对公立医院的全面领导,坚持政府主导、公益性主导,坚持医防融合、平急结合、中西医并重,坚持改革创新、“三医”联动、促进均衡,以建立健全现代医院管理制度为目标,以推进实施公立医院改革与高质量发展示范项目建设为抓手,强化体系创新、技术创新、模式创新和管理创新,推动公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效、运行模式从粗放管理转向精细化管理、资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素,力争通过五年努力,打造公立医院高质量发展的“广州方案”,持续拓宽公立医院改革空间、加快构建科学有序的诊疗格局、不断提升公立医院的发展效能,为更好提供优质高效医疗卫生服务、防范化解重大疫情和突发公共卫生风险、建设健康广州提供有力支撑,进一步提升人民群众的就医获得感和满意度。

主要政策措施

01 构建公立医院高质量发展新体系

1持续推进高水平医院建设。持续推进国家医学中心、国家区域医疗中心、高水平医院及研究型医院建设。对标国际一流、国内最优,有序推进呼吸、肾脏病、肿瘤、心血管和精准医学五大省市共建的国际医学中心建设。

支持高水平医院各院区实行一体化运营、同质化管理,推动优质医疗资源向中心城区以外的新城区和医疗卫生资源薄弱的大型居住区辐射转移。实施院士项目引领工程,充分发挥钟南山、侯凡凡、宋尔卫三位院士在呼吸疾病研究、肾脏病透析和乳腺肿瘤防治方面的引领作用。

鼓励省部属和市属医院通过合作共建、托管、专科联盟等多种形式提升区属医院医疗服务水平。(市卫生健康委、发展改革委、财政局、科技局等按职责分工负责)

2强化由公立医院牵头的紧密型城市医疗集团建设。以行政区域划分为重点,以区级人民政府为主导,以满足群众健康需求为目标,根据医疗资源结构布局,按照“业务相关、优势互补、双向选择、持续发展”的要求,组建以城市医疗集团为主、多种形式并存的城市医疗联合体。

以对群众健康危害大的重大疾病和看病就医需求多的学科为重点,充分发挥辖区内高水平医院专科优势,加强专科联盟建设。(市卫生健康委、医保局,各区政府等按职责分工负责)

3强化基层机构能力建设。以“优质服务基层行”活动和社区医院创建工作为引领,加快推进基层医疗卫生机构补短板工作,提升基层服务能力。发挥中英合作全科服务培训示范基地及家庭医生签约服务骨干师资“滚雪球”培训基地的带动引领作用,实施基层医生全科能力提升工程三年培训计划。加快推进智慧化家庭医生签约服务,围绕“防、诊、治、管、健”的工作目标,推动健康服务模式转型,开展签约重点人群健康管理,实现线上线下一体化全方位全周期的健康管理服务。(市卫生健康委、财政局等按职责分工负责)

4优化中医特色服务体系建设。以全国基层中医药工作示范市(区)创建为契机,发挥公立中医医院对基层中医药工作的引领作用。深化治未病提升工程,推广15项治未病干预服务方案。实施“中医药内涵提升工程”,全力推进广州医科大学附属中医医院建设国家中医特色重点医院,采取“1+N”建设模式,打造华南地区最大针灸医院。加强区级中医医院“两专科一中心”建设。

持续开展三级名中医工作室传承项目建设,通过中医师承培养基层骨干。推进中西医并重并用,加强综合医院(专科医院)中医科建设,支持建设重大疑难疾病中西医协同示范单位。(市卫生健康委、财政局,各区政府等按职责分工负责)

5建立健全分级分层分流的重大疫情救治体系。依托现有资源,加快推进传染病、创伤、重大公共卫生事件等专业类别的医疗中心设置建设。通过建设和完善以广州医科大学附属市八医院为网顶医院的“市级—区级—基层”三级传染病防治体系,构建粤港澳大湾区新突发和重大传染病防控救治高地。

提升新冠病毒感染医疗救治能力,完善新冠定点救治医院、亚定点救治医院建设,规范设置重症救治床位,合理规划方舱医院布局。持续强化医院感染防控和实验室生物安全管理,推动航空医学救援工作,提高重大疫情应对、保障能力和卫生应急立体化综合救援能力。(市卫生健康委、发展改革委,各区政府等按职责分工负责)

6积极推进大湾区优质医疗卫生资源共享整合。在粤港澳大湾区框架下,加强与深圳、珠海卫生健康部门沟通对接,推动与前海、横琴两个合作区的医疗卫生领域合作,推动医疗资源双向流动,实现资源共享,互惠互利,打造粤港澳大湾区健康服务新高地。鼓励以特色专科为纽带组建粤港澳专科联盟和远程医疗协作网,探索在指定公立医院开展跨境转诊合作试点,完善大湾区内重症传染病人会诊机制和紧急医疗救援联动机制。

支持粤港澳大湾区指定医疗机构按照规定和临床急需原则,进口和使用已在港澳上市的药品,以及已在港澳公立医院采购使用并具有临床应用先进性的医疗器械(大型医用设备除外)。推动广州地区医疗机构开展国际医院评审认证。(市卫生健康委、发展改革委、科技局、市场监管局等按职责分工负责)

02 引领公立医院高质量发展新趋势

7推广“大专科、小综合”发展模式。全力推动市级高水平临床重点专科(培育专科)建设,打造高水平临床重点专科集群。以重大疑难疾病的临床研究为切入点,以提高临床疗效为目标,推进临床高新、重大和特色技术建设,加强临床研究平台建设和重点专病攻关,推动临床技术创新发展。

实施“高水平特色医院建设工程”,全面系统提升市属医疗机构综合能力。推动专科诊治标准化、精准化、规范化发展,推动临床高新、重大和特色技术创新发展,全力争取国家临床重点专科“百千万工程”项目。(市卫生健康委、科技局等按职责分工负责)

8持续做好医疗质量提升工作。持续改进医疗质量管理体系和标准体系。以加强单病种质控和临床路径管理为抓手,充分利用信息化手段,逐步建立主要质控指标信息收集、分析、评价、通报,以及与证照核发、技术备案、试点申报、等级评审联动的管理机制。

鼓励医院利用信息化技术扩大处方点评范围,建立大型医用设备检查适宜性点评制度,不断完善合理诊疗和合理用药指标。持续提升公立医院通过国家、省级临床实验室室间质评的项目数和通过率,推进检验结果互认和检查资料共享,提高不同级别公立医院医疗服务同质化水平。以大型公立医院为重点,加强医疗服务、药品、检查检验等费用增长监测。(市卫生健康委负责)

9促进医学技术创新发展。开展基础医学与应用基础、传染病防治、中医药等重点领域的科研攻关和成果转移转化,推动原创性疾病预防诊断治疗新技术、新产品、新方案和新策略等产出。建立医学科研协同创新体系,鼓励支持国内外高水平医学研究机构、科研团队与广州地区医疗卫生机构深化产、学、研、教合作。

强化科研攻关对重大疫情和突发公共卫生事件应对的支撑作用。完善医学创新激励机制和以应用为导向的成果评价机制,加强知识产权创造、运用和保护。加强对重大疾病、重大传染病防治、治未病的联合攻关和对常见病、多发病、慢性病的中医药防治研究,形成一批可推广应用的诊疗方案、技术成果。加快发展商业健康保险,促进医疗新技术进入临床应用。(市卫生健康委、市场监管局、医保局等按职责分工负责)

10大力推进医疗服务模式创新。推广多学科诊疗模式,到2023年底,全市所有三级医院提供多学科诊疗门诊和住院服务。大力推行日间手术,提高日间手术占择期手术的比例,到2023年底,开展住院手术的三级公立医院100%开展日间手术。

采取“护士银行”人力资源管理模式,建立3-5个“互联网+护理服务”区域联盟,为居家老年人和行动不便、失能失智、术后康复人群,以及产后孕妇、婴幼儿等提供居家护理服务。推行总药师制度,开设合理用药咨询或药物治疗管理门诊,开展精准用药服务。建立药品全流程追溯制度,探索公立医院处方信息、医保支付信息和药品零售消费信息互联互通,依托综合信息平台建设区域处方流转中心,保障处方顺畅流转。推进看病就医电子健康码“一码通用”,逐步取代医院就诊卡。

完善远程医疗服务体系,推动互联网诊疗和互联网医院规范发展。推进医疗机构依法执业自查,加强医疗行为和医疗信用监管。(市卫生健康委、医保局、市场监管局、政务服务数据管理局等按职责分工负责)

11强化信息技术支撑作用。加强卫生健康新型基础设施建设,建设全市卫生健康业务专网,推动村卫生站信息平台逐步实现与上级医疗卫生机构信息平台的互联互通。一体建设两级全民健康信息平台,实现省市区三级全民健康信息平台互通共享。

加快推进市卫生健康大数据专题库建设,加强大数据治理,实现医疗健康跨区域汇聚和共享交换,提高健康医疗大数据创新应用水平。完善和推广市检验检查结果互认平台应用,应用区块链技术确保互认可信。整合市、区级公共卫生各业务条线系统,实现疾病防控多维度、可视化的风险评估和监测预警。加快推动医保、医药、医疗信息平台之间的信息互通与数据共享。

完善“互联网+”疫情防控预警,建立疫情防控数据共享长效机制,建成全市疫情防控大数据平台,形成基于地图可视化操作的疫情防控作业能力,支撑各级疫情防控预警和指挥决策。推进卫生健康多元化监管体系建设,打造“健康广州”智慧管理系统,实现全市医疗卫生信息资源、疾病监测预警和卫生应急指挥调度一图统揽、一体运行。(市卫生健康委、医保局、市场监管局、政务服务数据管理局等按职责分工负责)

12加强智慧医院建设。深度应用大数据、物联网、人工智能、云计算、区块链等新一代信息技术,发展互联网医疗、互联网护理、远程医疗,推动医疗服务流程再造。

打造电子病历、智慧服务、智慧管理“三位一体”的智慧医院。全面实现院内医疗服务信息互通共享,区属二级医院电子病历功能应用水平分级评价达到3级及以上水平,区属三级医院达到4级及以上水平,市属三级医院力争达到5级及以上建设水平。积极开展国家医疗健康信息区域(医院)互联互通标准化成熟度测评,二级医院达到3级及以上水平,三级医院力争达到4级及以上水平。

所有公立医院诊疗应用电子健康码,预约挂号接入“广州健康通”,打造就医预约诊疗、智能导医分诊、移动支付、检验检查结果智能查询等全流程服务,完善便民服务体系。推动公立医院开展医保移动支付,推行医疗保障“一站式”结算,推进公立医院开展医保信息化、标准化工作。(市卫生健康委、政务服务数据管理局、医保局等按职责分工负责)

03 提升公立医院高质量发展新效能。

13建立健全运营管理制度体系。推动各级各类医院成立运营管理委员会、全面预算管理委员会及成本核算工作领导小组,不断强化运营管理组织体系建设。

按照系统互联、数据共享、业务协同原则,加强医院内部运营管理信息系统的建设与整合,推动医院运营管理的科学化、规范化、精细化。健全公立医院总会计师制度,落实总会计师进入医院领导班子规定,充分发挥总会计师岗位职能作用。(市卫生健康委、财政局等按职责分工负责)

14加强公立医院全面预算管理。以医院战略发展规划和年度计划目标为依据,将所有收支全部纳入预算范围,覆盖人、财、物全部资源,贯穿预算管理各环节。建立全面预算绩效管理制度,探索构建核心预算绩效指标体系,从数量、质量、实效、成本、效益等方面实施预算绩效管理。强化预算约束,原则上预算一经批复不得随意调整。

建立全面预算信息公开制度,重点公开医院收支、门急诊次均医药费用及增幅、住院人均医药费用及增幅、主要病种例均费用等信息。(市卫生健康委负责)

15优化完善内部控制制度。建立与医院治理体系和治理能力相适应的权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力的内部控制体系。重点开展包括预算、会计、采购、资产、法律、建设项目、医教研业务和临床试验项目以及信息系统等管理方面的风险评估和内部控制评价。强化成本消耗关键环节的流程管理,降低万元收入能耗支出。推广医院后勤“一站式”服务。(市卫生健康委负责)

16充分发挥绩效评价作用。建立健全公立医院综合考核体系,构建日常监测与定期考核、通用指标与发展指数、效能与效益、激励与约束相结合的多维度多元化评价模式,考核结果与公立医院薪酬总量、财政补助、领导班子年度考核等挂钩。

依托市精细化管理平台定期开展医院管理核心指标监测分析、国家监测指标数据质控,督导医院“内强能力、外优服务”。改革公立医院内部绩效考核办法,以聘用合同为依据,以岗位职责完成情况为重点,健全以岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等要素为核心的内部考核机制,将考核结果与岗位聘用、薪酬分配挂钩。

完善城市医疗集团绩效考核制度,促进资源下沉,提高基层服务能力和居民健康水平。(市卫生健康委、人力资源社会保障局按职责分工负责)

04 激活公立医院高质量发展新动力。

17深化人事管理制度改革。探索事业编制内部挖潜、创新管理的有效方式。用足用好现有编制资源,按照“保基本医疗、保公共卫生、保学科引领”的原则,逐步消化现有编外聘用专业技术人员。探索推动有条件的市属、区属公立医院实行员额制弹性编制管理。

落实公立医院用人自主权,统筹考虑编制内外人员待遇,力争实现同岗同绩同酬。落实岗位管理制度,公立医院根据实际需要,按照医、护、药、技、管等不同类别合理设置岗位,科学编制岗位责任书,自主开展岗位聘用,实行竞聘上岗、合同管理,激励人才脱颖而出。增加护士配备,逐步使公立医院医护比总体达到1∶2左右。(市委编办,市人力资源社会保障局、卫生健康委等按职责分工负责)

18改革完善薪酬分配制度。落实“两个允许”[允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平,允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。]的要求,合理核定、动态调整公立医院薪酬水平,在核定的薪酬总量内,公立医院可自主确定分配模式,可自主设立体现医疗卫生行业特点、劳动特点和岗位价值的薪酬项目。

拓宽公立医院薪酬制度改革的经费渠道,在确保收支平衡的前提下,力争到2025年人员支出占公立医院业务支出的比例提高至45%左右。合理确定公立医院主要负责人的薪酬水平,健全激励约束机制,进一步推广公立医院主要负责人目标年薪制。(市人力资源社会保障局、财政局、卫生健康委等按职责分工负责)

19持续加强人才队伍培养。实施“广聚卫健英才工程”,统筹全市卫生健康人才队伍建设。落实住院医师规范化培训、专科医师规范化培训和继续医学教育制度,稳妥推进专科医师规范化培训国家试点,加强中医药师承教育。

鼓励公立医院将住培师资的带教工作量纳入职称晋升、绩效分配体系。保障住培医师待遇,落实“两个同等对待”[面向社会招收的普通高校应届毕业生培训对象培训合格当年在医疗卫生机构就业的,在招聘、派遣、落户等方面,按当年应届毕业生同等对待。对经住培合格的本科学历临床医师,在人员招聘、职称晋升、岗位聘用、薪酬待遇等方面,与临床医学、中医专业学位硕士研究生同等对待。

加强老年、儿科、产科、麻醉、重症、病理、精神、康复、全科、传染病、中医药、急诊、影像等急需紧缺专业人才及专业护士的培养培训。探索建立医疗机构、公共卫生机构与高校“点对点”协作培养人才的机制,吸引更多优秀人才到结对医疗卫生机构工作或担任学科带头人。对医院引进的院长、副院长和专家团队等,符合我市事业单位高层次人才有关政策的可实施年薪制、协议工资、项目工资等市场化薪酬分配办法,绩效工资单列申报。(市卫生健康委、人力资源社会保障局、财政局等按职责分工负责)

20建立健全人才队伍评价机制。坚持分层分类评价,建立以医德、能力、业绩为重点的人才评价体系。合理设置评价标准,增加临床工作数量和质量指标,突出技术性、实践性和创新性评价,实行业绩成果代表作制度。

合理确定评聘模式,全面实行岗位管理的医疗卫生单位,一般应在岗位结构比例内开展职称评审。全面实行执业医师服务基层制度,执业医师晋升为副高级职称的,应当有累计一年以上在县级以下或者对口支援的医疗卫生机构提供医疗卫生服务的经历;晋升副高级技术职称后,在县级以下或者对口支援的医疗卫生机构提供医疗卫生服务,累计一年以上的,同等条件下优先晋升正高级技术职称。

鼓励高水平医院开展高级职称自主评审,完善卫生专业技术人才、卫生研究人才职称评聘。(市人力资源社会保障局、卫生健康委等按职责分工负责)

21持续做好医疗服务价格调整工作。深化医疗服务价格改革,科学开展价格调整评估,完善公立医疗机构价格监测考核,加强医疗服务价格项目管理。按照省医疗服务价格动态调整机制的新要求,衔接做好本地区年度医疗服务价格调整启动指标和约束指标的评估工作,符合条件的,按省统一安排启动调价工作,进一步理顺医疗服务比价关系,体现医务人员技术劳务价值。(市医保局、卫生健康委等按职责分工负责)

22积极推进医保支付方式改革。深入推进基于大数据按病种分值付费(DIP)方式改革,探索构建医保支付医疗服务价值评价指标体系。完善基层机构医保政策,实施基层就诊适当提高医保支付比例制度,引导患者到基层就诊。

探索建立符合中医药特点的医保支付方式,支持中医优势病种纳入按病种分值付费(DIP),鼓励中医医疗技术的临床开展。积极开展基金监管体制实践探索。开展行政执法委托,实施广州市医疗保障基金综合监管联席会议制度;巩固国家智能监控示范点建设成果;推动建立医疗保障信用体系,探索医保领域失信联合惩戒制度。(市医保局、卫生健康委等按职责分工负责)

23完善优化药品耗材采购使用机制。总结国家、省集中带量采购工作经验,持续健全完善具有广州特色、常态化、规范化的落地实施工作体系,在全省统筹下,持续做好广州药品和医用耗材集团带量采购工作。

推进落实我市国家医保谈判药品“双通道”管理机制。完善国家组织药品耗材集中采购医保资金结余留用激励约束机制,指导医疗机构利用好增加的可支配收入,推进薪酬制度改革。(市医保局、卫生健康委、人力资源社会保障局等按职责分工负责)

05 建设公立医院高质量发展新文化。

24科学合理引导患者需求。持续改善医疗服务,推广“一站式服务中心”模式,开展诊间(床旁)结算服务,优化线上线下支付流程,开展一站式缴费改革试点。建立针对疑难复杂疾病、重大突发传染病等重大疾病的救治与管理制度,形成患者接诊、治疗、转诊等科学流程。

加强患者隐私保护,开展公益慈善和社工、志愿者服务,建设老年友善医院。做好医患沟通交流,增进理解与信任,为构建和谐医患关系营造良好社会氛围。(市卫生健康委、医保局,市委宣传部等按职责分工负责)

25加强特色医院文化建设。挖掘整理医院历史、文化特色和名医大家学术思想、高尚医德,提炼医院院训、愿景、使命,凝聚支撑医院高质量发展的精神力量。

大力弘扬伟大抗疫精神,加大先进典型的选树和宣传力度,践行“敬佑生命、救死扶伤、甘于奉献、大爱无疆”的崇高职业精神,激发医务人员对工作极端负责、对人民极端热忱、对技术精益求精的不竭动力。(市卫生健康委、市委宣传部等按职责分工负责)

26保护关爱医务人员。制定关于建立保护关心爱护医务人员长效机制的实施意见。进一步加强医疗机构组织制度、人防、物防、技防、涉医矛盾纠纷排查治理以及警医联动机制建设,坚决打击涉医违法犯罪行为,保障医务人员和就诊群众生命财产安全,维护医院治安秩序。加快发展医疗责任保险、医疗意外保险,分担医疗执业风险,保障医患双方合法权益。

健全职工关爱帮扶机制,切实解决医务人员实际困难。广泛动员社会各界参与医师节、护士节等活动,持续营造尊医重卫的良好氛围。(市卫生健康委、人力资源社会保障局、公安局,市委宣传部等按职责分工负责)

06 坚持和加强党对公立医院的全面领导。

27全面落实党委领导下的院长负责制。二级及以上公立医院、市属及以上公立医院、设党委的公立医院应当实行党委书记、院长分设。公立医院党委等院级党组织切实发挥领导作用,集体研究决定重大问题和重大事项,做到把方向、管大局、作决策、促改革、保落实。

建立健全书记、院长定期沟通和党委领导下的院长负责制执行情况报告制度,切实推动党的领导融入医院治理全过程各方面各环节。(市委组织部、编办,市卫生健康委等按职责分工负责)

28稳步推进公立医院领导班子和干部人才队伍建设。选优配强医院党政领导班子成员,加强领导班子自身能力建设,切实增强“八个本领”,提高“七种能力”,建设政治过硬、结构合理、素质全面、奋发有为的领导班子。

坚持党管干部原则,医院党委要按照干部选拔任用有关规定,制定实施医院内部组织机构负责人选拔任用具体办法。(市卫生健康委、人力资源社会保障局按职责分工负责)

29抓好基层党组织和党员队伍建设。深入贯彻省委组织部印发的《公立医院党支部规范化建设指导标准》,加强基层党组织规范化建设,全面提升组织力,强化政治功能,充分发挥战斗堡垒作用。

深化基层党组织“头雁”工程,实施党支部书记“双带头人”培育工程。深化羊城党员先锋工程,建立健全把业务骨干培养成党员、把党员培养成业务骨干的“双培养”机制。(市委组织部、市卫生健康委等按职责分工负责)

30切实落实公立医院党建工作责任。压实党组织书记抓党建工作的责任,认真落实医院党委书记抓党建工作第一责任人责任和班子其他成员“一岗双责”,建立完善基层党组织考核评价机制,充分用好党建工作考核结果,做到有示范、有做法、有品牌、有评估,全面提升党建工作质效。

把党建工作成效纳入医院等级评定和巡察工作内容,作为年度考核和干部选拔任用的重要依据。(市委组织部、市卫生健康委等按职责分工负责)

31做好党风廉政建设工作。加强全面从严治党,指导建立健全党委主导、院长负责、党务行政工作机构齐抓共管的医德医风工作机制,持之以恒加强作风建设,持续纠治医疗购销领域的不正之风。

聚焦“关键少数”,紧盯公立医院重点领域和关键环节,完善重点医疗行为、重点药品耗材等关键环节的监测预警体系,深化“四种形态”运用机制,严肃查处违规违纪行为。

加强纪检机构和纪检干部队伍建设,提高履行职责能力,充分发挥监督职能作用。(市卫生健康委、各区政府等按职责分工负责)

组织实施

1落实工作责任

各区要强化推动公立医院高质量发展的领导责任、保障责任、管理责任、监督责任,充分认识促进公立医院高质量发展的重要意义,进一步深化“三医”联动和“放管服”改革,调整完善相关政策,为公立医院高质量发展创造良好政策环境。

2落实投入责任

完善公立医院财政补助政策,按规定落实政府对符合区域卫生规划的公立医院的投入政策。落实对中医医院和传染病医院、精神病医院、儿童医院、妇幼保健院等专科医院的投入倾斜政策。各区、各责任单位要对财政投入按项目总体目标制订具体支出方案并做好监督实施,力争取得最大效益。

3健全评价机制

根据国家、省制定的评价指标体系,组织开展公立医院高质量发展评价工作。充分考虑各级各类公立医院实际情况,不搞“一刀切”,并与公立医院绩效考核、医改综合考核等有机结合。对评价结果优秀的,给予表彰激励。

4总结推广经验

各区政府要会同有关部门加强调研指导,深入挖掘、及时总结本区推动公立医院高质量发展的典型经验,并加强宣传、推广,以点带面推动全市公立医院高质量发展取得实效。

广州市人民政府2023-06-18

 

 

北京大学第一医院院长杨尹默谈公立医院高质量发展 文章下载

北京大学第一医院院长杨尹默谈公立医院高质量发展

加大学科建设力度 提升医院服务温度

医疗卫生问题关乎人民群众的身体康健,医疗质量的高低直接关系到人民群众的生命安全。加大医院学科建设力度,着力提升医疗质量,提升医疗服务水平成为医院高质量发展的根本途径。

北京大学第一医院院长杨尹默近日接受了《经济参考报》记者专访表示,公立医院是我国医疗卫生服务的主体,也是全面推进健康中国建设的重要力量,通过调查研究,发现难点、找准痛点、疏解堵点,聚焦医院高质量发展,推动公立医院提供更优质、更便捷的医疗服务,精准对接人民群众日益增长的健康需求。

作为医疗卫生领域的“国家队”,北京大学第一医院“以人民为中心”贯穿医院建设发展全过程,从医疗、教学、科研、管理、服务等方面全方位实现质的跃升,真正筑牢医院发展“生命线”。

提升管理效能

多维度提升医疗质量

5月29日,国家卫生健康委、国家中医药管理局联合发布《全面提升医疗质量行动计划(2023—2025年)》,明确开展为期三年的全面提高医疗质量行动。

“医疗求增量,教学保质量,科研加体量,管理提效量,服务有热量。”对现代医院的发展,杨尹默总结了5个发展点。他表示,随着人民群众对健康的需求日益增强,医疗机构发展从过去的规模扩张转变到提质增效,管理运行方式也从粗放管理转变到精细化管理。

对于医院的运营,学科建设的可持续,杨尹默指出,学科建设是医院发展的核心、基础和保障,学科强则医院强。

“国家三级公立医院绩效考核是医院发展的指挥棒,从医疗质量、运行效率、持续发展、医患满意等四个方面为医院锚定目标、明确方向。”在杨尹默看来,国考表面上是对医院整体的评价和激励,但归根结底,是对学科发展水平的展现。

他表示,基于过往的管理惯性,医院内部对于国考指标的分析往往局限于医院层面,而没有进一步分解细化至学科层面。在此背景下,杨尹默想到了通过多学科会诊(MDT)模式开展学科评估,对各个学科管理横向对比,寻求与“国考”的差距。

“在医疗领域,面对疑难复杂病例,往往需要不同学科从不同角度分析研判,以求达到最好、最优的治疗效果。”杨尹默说,在医院管理方面,开展多学科会诊,各职能处室将门诊及住出院数据、疾病诊断相关分组(DRG)数据、病例组合指数(CMI)数据、全日制及继续教育数据、科研产出及成果转化数据、财务收支数据、医保结算数据、耗材及设备使用数据、绩效分配数据等一一展示,各类数据为各学科提供了精准画像,真正了解到各学科目前面临的问题,存在的差距。

杨尹默坦言,不回避矛盾、不掩盖问题,因地制宜、分类施策,针对反映的问题逐一研究、逐一部署、逐一落实。

深入一线从“问题清单”

到“成果清单”

现阶段的北大医院,平日门急诊量稳定在1.1万人次左右,床位使用率超过95%,手术例数较疫情前增长20%,四级手术较疫情前增长52%,机器人手术达到同期的3.5倍,看病候诊时长大幅缩短。

“看病就医更方便了”“预约挂号更便捷了”“等候时间更少了”“服务笑脸更多了”,调查研究的成果越来越多地被患者看在眼里、记在心里。

“医院管理层要到基层一线去,多听基层意见、多看基层实际、多为基层谋划。”杨尹默谈到工作研讨会,一方面是为开展工作、出台政策、制定战略找准方向和突破点,另一方面也是为及时发现问题,把握好基层所想所需所盼,让医院管理更好地契合医疗服务。

2022年5月,北大医院召开一系列座谈会,了解基层情况。为切实将调查研究落到实处,北大医院建立“问题清单”制度,问题发现一个、挂账一个,落实一个、销号一个。实行宽进严出,有问题就入账,取得真成果、收获真肯定才能销号,不做样子、不搞形式。落实问题的同时也落实责任,医院同步建立“责任清单”,问题与责任部门、责任人一一对应,问题难易程度与整改时限挂钩,定期督导、到期见效、过期问责,真正做到问题不解决不松劲、解决不彻底不放手,一步紧跟一步,实现由“问题清单”到“责任清单”,再到“成果清单”的转变。

开通周末医疗、夜间门诊,拓宽就医时间窗口;上线互联网医疗、抖音预约挂号,方便患者问诊就医;设置自助发票打印机、调整取号缴费流程,减少就诊等候时间;改造HIS系统、推进门诊少纸化办公,提高医疗服务信息化水平;改造门诊检验科、维护手术室环境,改善患者诊疗环境。

优质医疗资源

下沉到更基层去

推动医疗服务重心下移、资源下沉,更好满足人民群众看病就医需求,是我国卫生健康领域近年来提升基层医疗水平的重要举措。近年来,随着国家区域医疗中心建设力度提升,区域医疗中心覆盖面扩大,区域医院诊疗服务水平和区域辐射带动能力得到了快速提升。

“管理帮扶和技术帮扶‘双管齐下’,推动优质医疗资源扩容下沉至更薄弱地区,发挥辐射带动作用,提升落后区域医疗卫生健康水平。”杨尹默说。

杨尹默表示,建设国家医学中心和国家区域医疗中心是深入贯彻党中央、国务院决策部署的重要举措,是推动优质医疗资源扩容和区域均衡布局,解决人民群众“看病难”的关键措施。能够实现优质医疗资源的下沉,发挥示范引领作用,带动医学科学发展与整体医疗服务能力提升。

据介绍,北大医院承担了北京大学第一医院宁夏妇女儿童医院(国家区域医疗中心)和北京大学第一医院太原医院的医疗资源输出任务,每年还会接受国家卫健委临时下达的支援任务。

2022年5月,北京大学第一医院宁夏妇女儿童医院正式获批成为第三批国家区域医疗中心建设项目。自承接以来,运营明显向好。以2022年来看,年业务收入1.6亿元,同比增长24.89%;门急诊人次27.49万人次,同比增长12.07%;出院人数12587人次,同比增长15.70%。医疗的增量反映了人民群众健康需求的增长,更是对医疗资源“不平衡不充分”的破题。

杨尹默说,北大医院宁夏妇女儿童医院产科是国家级临床重点专科建设项目。在北京专家团队的帮助下,该医院的新生儿科也成功获批成为国家新生儿保健特色专科。此外,医院儿科系统在疑难危重症、罕见病诊治能力显著提升,并辐射新疆全区和陕、甘、蒙周边地区。

“通过这些探索和实践,通过优质资源的输入和科学高效的管理,有针对性地补短板、强弱项、提质量,推动医疗资源的同质化发展,进而辐射带动不同区域医疗事业高质量发展,更好地满足区域医疗服务需求。”杨尹默解释道,通过管理、技术、人才等的输出,填补当地若干技术空白,有效带动、提升了当地医疗服务能力,相关省份患者跨省就医人数出现明显下降,正逐步实现“大病不出省”的目标。

记者 梁倩

经济参考报2023-07-05

 

 

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新形势下大型公立医院高质量发展的探索与思考

2021年5月国务院办公厅正式出台《关于推动公立医院高质量发展的意见》(国办发〔2021〕18号)。意见明确,公立医院作为我国医疗服务体系的主体,要坚持以人民健康为中心,建立健全现代医院管理制度,不断创新,为更好提供优质高效医疗卫生服务、防范化解重大疫情和突发公共卫生风险、建设健康中国提供有力支撑。当下,推动公立医院高质量发展是各级各类医疗机构的重要医改任务。

一、公立医院高质量发展的背景意义及内涵

高质量发展是习近平新时代中国特色社会主义思想的重要内容之一,是在党的十九大首次提出的新表述。这表明中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段,是“十四五”时期乃至更长时期我国经济社会发展的主题。高质量发展不只是一个经济要求,而是对经济社会发展方方面面的总要求。在医疗卫生领域,公立医院高质量发展就是转变发展方式,推动质量变革、效率变革、动力变革,使发展成果更好惠及全体人民,不断实现人民对美好生活向往的具体举措。

(一)公立医院高质量发展的意义

1.推动公立医院高质量发展,是坚持以人民为中心、确保公立医院公益性的必然要求。公益性是中国特色医疗卫生制度的基本底色,只有坚持公立医院姓“公”,把社会效益放在首位,才能全方位、全周期地保障人民群众的健康,无论在平时服务还是危时救援都彰显出我国显著的政治优势。

2.推动公立医院高质量发展,是全面推动卫生健康事业科学发展的根本保证。2016年印发《“健康中国2030”规划纲要》、2018年实施《关于加强公立医院党的建设工作的意见》、2019年出台《关于实施健康中国行动的意见》《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》等文件明确,推动卫生健康事业的科学发展需要着力完善公立医院管理体制和运行机制,推动医院管理规范化、精细化、科学化,建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。一系列政策的集中出台,都表明公立医院高质量发展的必要性和紧迫性。

3.推动公立医院高质量发展,是实现“三转变三提高”的内在需要。当前,医药卫生体制改革已进入攻坚期和深水区。就整体而言,公立医院发展面临一定挑战:①医疗资源配置与医疗机构布局不合理,导致医疗服务体系效能受到影响,并在一定程度上存在无序竞争的状态;②政府投入不足,公立医院自身的效益问题与社会公共职能的要求存在一定的矛盾;③医患关系不够和谐的情况很大程度上影响了医务人员的工作积极性和主观能动性。④医学人才的短缺,特别高精尖人才的不足,导致医疗服务能力还达不到人民群众的需求和期盼。此外,三医联动、分级诊疗、医保付费改革、多点执业等因素的影响,都在不断倒逼公立医院放弃粗放式的管理方法,走出一条医教研管一体化、区位协同化、发展错位化的道路。大型公立医院现处于爬坡过坎、转型升级的关键时期,只有坚持公立医院高质量发展,才能破解难题,不断加强内涵建设、补齐短板,真正实现从管理中要效益,在效益中促发展的良性循环。

(二)公立医院高质量发展的内涵

根据《关于推动公立医院高质量发展的意见》的文件精神,可以将公立医院高质量发展的内容概括为“1+4+4+6”,即:一个目标--建立健全现代医院管理制度;四个坚持--坚持以人民健康为中心,加强公立医院主体地位;坚持政府主导、公益性主导、公立医院主导;坚持医防整合、平急结合、中西医并重;坚持改革创新,“三医联动”;四个创新--体系创新、技术创新、模式创新、管理创新;六个任务--构建新体系,引领新趋势,提升新效能,激活新动力,建设新文化,坚持和加强党对公立医院的全面领导。

总的来说是要求公立医院,一是要坚持党建引领,落实总方针。公立医院作为党和政府服务人民群众的窗口,必须坚持党的领导,坚持党委领导下的院长负责制,以健全的党建体系引领完善现代医院管理制度,以保证党的方针政策落到实处,更好地为人民群众服务、为健康中国做贡献。二是要重点构建“国家医学中心-国家区域医疗中心-省域医疗中心-医联体”网络。依托国家医学中心、区域医疗中心资源形成临床重点专科群,带动省级医院加快补齐专业专科短板,并将诊疗能力下沉至市县级医院,减少患者跨省就医。三是要加强创新工作,注重提质增效。聚焦提升医疗技术、提供优质就诊环境、提速诊疗效率,为患者提供全方位医疗服务。

二、大型公立医院高质量发展的探索

大型公立医院在医疗体系中承担了开展疑难危重症诊断治疗技术攻关、开展前沿医学科技创新研究和成果转化、开展高层次医学人才培养等重要任务。因此,如何做好大型公立医院高质量发展,筑起人民健康的最高级别防护网,更是摆在医院管理者案头的重要课题。下面以南昌大学第二附属医院高质量发展的实践为例,探索大型公立医院高质量发展的路径。

(一)强化政治引领,把稳发展方向

自2018年以来,医院贯彻落实党委领导下的院长负责制,突出党委“把方向、管大局、作决策、促改革、保落实”的政治作用,不断完善医院工作体系,通过规范党委会、院长办公会议事规则,完善“三重一大”决策制度,着力构建党委统一领导、党政分工合作、协调运行的工作机制,切实把党的领导融入医院治理全过程各方面各环节。在“十四五”开局之年,医院提出党建愿景--将党建与中心工作相融合、与教研工作相融合、与精神文明相融合、与医院文化相融合、与医院“十四五”规划相融合,形成与之相匹配的思想引领,实现党建工作成为医院高质量发展的动力源。

(二)加快国家区域医疗中心建设

医院以基础设施建设为抓手,创新工作方法,将项目手续化“串联”为“并联”,同时启动装修工程、器械采购等程序,做到必备环节一个不少,各个环节紧密衔接,在保证质量的情况下缩短工期,尽快建立起“国家区域医疗中心-省级医院-医联体”的发展新体系,加快优质医疗资源扩容、下沉、增体量。

(三)打造人才高地,凝聚发展力量

人才是推动医院高质量发展的核心力量。医院始终坚持党管人才的原则,以打造区域重要医学人才中心为目标,以才引才、以才育才,不断扩大医院人才蓄水池,激发人才活力,构筑人才高地,培育医学大家。医院成立了以党委书记为组长的人才工作领导小组,定期研究人才工作发展方向、解决人才工作遇到的问题和困难。

1.人才引进工作跳出“高起点、高学历、高职称”的限制,加大对高能力和交叉领域人才的关注,特别在赣籍人才返赣、赣派学子留赣这个引才方式上加大力度。

2.人才培育工作深度专业化。从“名医名科”计划,到“领军人才”、“卓越人才”计划,既培育大师、学科带头人,又兼顾打造35岁以下的青年人才,为他们突破“国字号”、“青字号”提供高技术创新型平台。

3.聘任首席专家帮助科室建强团队、培育人才。

(四)紧扣中心工作,加强运营管理

医院成立运营管理委员会,建立运营工作机制,培养专科运营团队,找准医院定位,推动核心业务与运营管理深度融合,构建“项目化、清单化、目标化”管理模式,最大化地提升运行效能。

1.加强成本控制。建立由主要领导牵头,专人专办的组织架构,联合相关部门共同参与管理;重点强化各类业务活动内涵经济行为的内部控制和措施;梳理各类审计、督察、检查等外部监管工作中存在的问题,建立健全内控管理和风险监控的制度,满足风险防控精准化需要;创新思路,加强财务管理,推进业财融合,完善预算、成本、资产、采购一体化机制,促进经济管理提质增效。

2.加强绩效保障。突出公立医院的公益性导向,持续优化薪酬绩效方案,实行“以岗定责、以岗定薪、责薪相适、考核兑现”的薪酬考核体系。①临床医技岗位以岗位基础绩效工资为保障,以RBRVS(Resource Based Relative Value Scale的简称,根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用)、DRGs为评价手段,结合医、教、研、管、学科建设五大维度综合目标考核为一体的绩效工资分配模式。②行政后勤岗位采取“定岗定责定系数+宽带式”的薪酬模式。

3.加强学科规划。创新学科分类建设机制,依托“1+X”学科群平台,优化学科结构布局,启动“高峰学科”、“优势学科”、“潜势学科”等培育计划;聚焦临床医学科学领域“卡脖子”问题,不断拓展临床研究、医工交叉领域,打通临床研究与基础研究连接通道,激发科学创新成果产出。

(五)建立健全临床医疗评价指标体系

医疗质量是医院赖以生存和发展的基石,牢牢守好这条生命线才能使公立医院高质量发展永葆活力。

1.建立综合量化指标体系,把医疗质量的评估、监测和改进融入到日常目标管理制度中,按季度对临床科室医疗工作进行分析、比较和评价,达到医疗质量不断提高的目的。

2.加强临床路径管理。临床路径(Clinical Pathway,CP)是根据循证医学的原则将某疾病或手术的关键性治疗、检查和护理活动标准化,按照预计住院天数设计成表格,使治疗、检查和护理活动的顺序以及时间安排尽可能地达到最优化,藉以减少资源浪费,缩短住院天数,使病人获得最佳服务品质。医院根据国家要求和目录,结合本院实际,制定临床路径病种目录和文本。

3.提高日间手术占择期手术比例。有研究表明,对医院管理而言,日间手术有助于有效管理非急诊手术,减少患者等待时间,加快床位周转,在同类病种手术中,日间手术比住院手术可帮医院节约25%-68%的成本。医院不断调动医务人员积极性,优化病种结构,扩大病种范围,建立日间手术标准化流程。

4.开展MDT诊疗。MDT诊疗(Multi-Disciplinary Treatment,即多学科会诊)变“单兵种”为“多兵种”协同作战,最大限度减少误诊误治,制定最佳治疗方案,避免不停转诊、重复检查给患者带来的负担。医院大力推行MDT诊疗工作,明确什么病情、什么病种需要进行MDT,出台相应政策,破除学科壁垒,提高MDT诊疗的积极性和规范性。

(六)加强人文关怀,提升患者满意度

患者满意度是检验医院医疗服务能力的重要标准。医院在提升医疗诊疗能力的同时,还注重重塑医学人文精神,全力打造有温度的医院,提升患者就医体验。

1.缓解医患关系紧张、减少医疗纠纷的有效途径就是恢复和强化医学的人文传统。①从医疗制度层面入手,将医学人文指标列入考核体系;②在文化建设中加强对医务人员的人文素质教育及培养,用以人为本的价值取向激发广大员工的内在潜能,使每一个医务人员自觉尊重、关爱患者,主动为患者提供优质服务。

2.重点治理患者就诊过程中的堵点、难点问题。①协调相关政府部门,规划专门就诊通道;签约商业停车场,拓展停车空间;动员员工采用公共交通上班或院外停车。多措并举改善患者就医停车难问题。②关心关爱特殊人群,为其提供医疗便利。在江西省首创“爱心医站”、 “关爱空间”等为有特殊需要的患者提供温馨的场所;首创手语门诊,为聋哑人就诊开辟专门通道。

3.积极承担公益性工作。开展社区特殊人群的“全病程管理模式”介入服务、开展医学科普义诊等活动,送医上门、送医下乡。

(七)数字化赋能医院高质量发展

医院利用数字经济的政策和平台,积极推动实现病历电子化、打通省域内各医院检验检查结果共享通道等,既可为患者带来便利,也可在节约成本支出方面发挥作用;借助互联网医疗服务平台为医院赋能,将传统的线下就医模式,延伸到线上线下相结合,将单次随机医疗服务转变为周期性的定制化的“一站式”医疗健康管理,丰富医疗服务内涵,帮助医院做到“存量做优、增量做大”。

三、大型公立医院高质量发展的思考

深化医药卫生改革已经将中国公立医院改革推到了一个关键的阶段,政策层面已从原来的“多劳多得”进入到“总额控制”的时代。在DRG付费、药品耗材零加成等因素面前,未来公立医院的竞争主要在于病种、成本、服务三个方面。

公立医院要从原来的机械式的快速成长阶段,过渡到现在的高质量发展阶段,为患者提供全病程和全生命周期的管理服务,不能仅靠医院“唱独角戏”,而是需要政策、技术工具、市场机制等多方协同。只有探索出更多新的模式、新的技术、新的手段为公立医院所用,才能给患者带来更便捷和更可及的就医体验,才能让医院达到更高效、更高质量的发展。

(南昌大学第二附属医院 程学新)

江西省卫生健康委员会2023-02-28

 

 

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