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新医改背景下公立医院绩效改革模式探析

随着经济社会的不断发展，药品加成的“趋利性”日益显现，直接加剧了患者“看病难、看病贵”，导致公立医院的公益性逐渐弱化，医患矛盾逐渐加深。单纯以医护人员薪酬与医院经济效益直接挂钩的绩效考核模式已不再适合于我国医疗事业的发展。什么样的模式更适合当前公立医院的发展？本文对基于新医改背景下公立医院绩效改革模式进行了探讨。

医疗服务绩效存在随意性、片面性和盲目性

公立医院是我国医疗卫生服务体系的主体，承担着为人民群众提供医疗健康服务的主体责任。20世纪中后期，因财政资源有限，政府对公立医院的补助不足，导致“以药养医”现象普遍，助推医院从传统的管理逐步转向经营。随着经济社会的不断发展，药品加成的“趋利性”日益显现，直接加剧了患者“看病难、看病贵”，导致公立医院的公益性逐渐弱化，医患矛盾逐渐加深。单纯以医护人员薪酬与医院经济效益直接挂钩的绩效考核模式已不再适合我国医疗事业的发展。

2009年我国实行新医改以来，医疗卫生服务资源规模逐步扩大，居民的疾病就医需求得到有效满足。但随着社会及公众对医疗卫生服务需求的日益增强，我国卫生总费用与人均卫生总费用快速增长。由于医疗服务缺乏标准化和统一化的引导方式，医保支付基本按项目付费，诱使医院诊疗项目叠加，医疗服务绩效存在随意性、片面性和盲目性，进而出现医院绩效核算时间长、数据不准确等缺点，导致不合理医疗费用迅速增长、医保资金利用率下降等问题。

构建 DRG时代下的绩效管理体系

从医院管理方面来看，现代医院管理制度要求医院建立全面预算管理系统、成本管理系统、绩效管理系统，并作为医院运营管理的三大基石。预算管理合理规划目标，成本核算辅以经营决策，绩效管理引导良性发展，此三者相辅相成。构建DRG时代下的绩效管理体系，合理优化绩效管理系统和考核指标，是改善医疗服务、促进医院良性健康可持续发展的必要条件。医院需要向价值管理要效益，向成本管控要效益，向病案首页管理要效益，从传统的追求粗放式、追求增收的绩效激励模式，向追求内涵质量效益型转变，实行管理模式变革。随着国家推动公立医院高质量发展相关指导意见的出台，为公立医院及科室绩效改革注入强劲动力

随着国家层面对DRG付费体系的提出，各地医疗机构开始深入探索实践将其本土化。DRG作为先进的绩效管理工具，符合现代医院管理理念，为我国公立医院绩效评价模式的改革和绩效考核体系的优化提供了方向和参考。2022年，国家卫生健康委三级公立医院绩效考核工作领导小组制定下发《国家三级公立医院绩效考核操作手册 （2022版）》，从质量、效率、发展和患者满意度四个方面收集归纳指标，为公立医院绩效考核明确了具体方向。

绩效管理实质上是一种系统的、整合的、灵活的管理思想和具体的管理方法，是以组织的战略目标为出发点，将该目标与组织中不同员工的个人目标相结合。在组织战略目标的过程中，不断地激发员工的潜力，提升员工的工作积极性和工作效率，使个人既能在组织中获得更好的发展，又促进整个企业能够获得更高的绩效。

医院绩效管理是在明确的医院战略目标指引下，通过持续开放的医院绩效沟通过程，形成医院所有者及医院组织所预期的利益和产出，推动医院内部科室、工作团队和职工做出有利于实现战略目标的行为表现和能力储备。上世纪中后期，美国、英国等西方国家充分借鉴企业管理的经验，结合各国国情和医疗机构的行业特点，积极探索医院绩效管理改革之路，建立起医院绩效评价指标。

公立医院绩效管理常用考核模式

针对公立医院绩效管理常用的考核模式，目前国内外多采用 BSC 平衡计分卡、360 度考核法、KPI 关键绩效指标、OKR 目标与关键成果等，本文着重介绍平衡计分卡、关键绩效指标、OKR目标与关键成果及驱动型绩效管理模式。

平衡计分卡 （BSC）

由 Kaplan 和 Norton 首次提出“平衡计分卡”这一概念。这一理念的提出，彻底打破了既往仅看重财务指标的绩效管理模式，它作为医院设计绩效考核指标的工具，将医院发展战略按照“财务、顾客、内部流程、学习发展”这四个维度逐级分解，设计为具体的、可供操作的绩效考核指标。

平衡计分卡传入国内后广泛应用于企业绩效管理和医院绩效管理。关注客户群体的感受，重视医护自身的学习和可持续发展，较全面地反映组织经营结果情况，是一种利于长远利益考虑的评价方法。但同时，平衡计分卡评价方式过于强调平衡，实施过程中，若指标过多、过于分散将会导致管理难度、管理成本增加，同时不利于考核指标对员工重点激励作用的发挥，部分非财务指标的量化工作也难以落实。

关键绩效指标

关键绩效指标(Key performance indicators，KPI)的理论基础是由经济学家帕累托提出的“二八原理”。帕累托认为，组织在创造价值的过程中，部门和个人 80%的工作任务是由其中 20%的关键行为完成的。关键指标的设立应当遵循 SMART 原则：即具体性(Specific)、可衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

KPI指标将医院的战略目标进行分解，使目标明确、表达简单、易于员工理解，考核对象可以通过对照KPI的指标规范自身的行为，有利于引导组织提高执行力，增强工作效率，最终促使战略目标的实现，使自身利益与组织利益具有一致性。但KPI也具有一定的局限性。KPI指标制定的难度较大，且KPI只是一些关键的指标，并不能涵盖绩效考核的所有内容，所以KPI也并不是所有科室、所有岗位都适用，且过度机械地依赖KPI指标，容易在考核过程中产生争议。

OKR目标与关键成果

OKR 管理理念起源于彼得·德鲁克的目标管理。20 世纪 50 年代，著名的管理学大师彼得·德鲁克发现了人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出贡献时，就更希望看到其顺利实现，他因此构想出一种全新的管理理念。1954年德鲁克在其名著 《管理的实践》 书中，将这一原则定义为“目标管理(Managements by Objectives,MBO)和自我控制”。

OKR的核心是明确组织的“目标”，并根据实际情况明确每个目标能够实现的可评价及度量的“关键结果”。该方法能充分调动员工的积极性，注重精神激励，利于沟通协作。其缺点表现在对管理人员、员工能力综合素质要求相对较高，对员工物质层面激励不足。因此需要与其他方法结合使用。

驱动型绩效管理

2010 年，国内研究者王虎峰在 《中国新医改现实与出路》一书提出了“基于公立医院发展和改革目标的驱动型的绩效管理模式”(即“驱动型绩效管理模式”)。认为“应有驱动意识，将绩效工资的实行与公立医院的发展和改革联系起来”，公立医院驱动型绩效管理模式应该“结合医疗卫生机构特点，使社会效应、经济效益并重”。驱动型绩效管理理论是在吸收原有企业绩效管理精华之处的基础上，根据公立医院的特点和功能定位而提出的，针对变革型组织发展阶段的改革目标 （外生需求） 和组织发展内在目标（内生需求），运用科学合理的绩效管理工具全方位设置多层次、多维度的包括非经济指标在内的指标体系，最大化发挥组织整体的主观能动性，驱动组织合力探索发展新的模式。驱动性体现在驱动组织由原来的模式升级到另一个新的模式，是针对变革型组织发展阶段的改革目标和组织发展内在目标的驱动，不是帮助组织固化、简单地满足组织发展，相对于随动型绩效管理而言，驱动型绩效具有促进改革发展协同进行的功能。

驱动型绩效管理模式具有以下三个特点：一是“自上而下”，而非“自下而上”。即先结合外生需求和内生需求，制定战略目标。二是注重“三维战略地图”构建。传统的公立医院绩效沿用院科两级核算的绩效工资分配方法，忽略在科室内部进行个人绩效分配，科室内部往往是简单分配。驱动型绩效理论对此进行了延伸，形成了医院、科室、个人的三层结构。

目前，驱动型绩效管理理论已经在国家相关绩效考核政策文件及各地的绩效改革实践中得以应用，并指导多地医疗机构绩效管理变革取得显著成效。2012年，北京市医院管理局在实施公立医院绩效考核的背景下，“驱动型绩效管理模式”理论与实践经验不断拓展，一些公立医院探索构建适宜医院情况的操作实施方案。2015年原国家卫计委、人社部等四部委发布的 《关于加强公立医疗机构绩效评价的指导意见》（94号文）、2019年 《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（4 号文），两个重要文件均体现了驱动型绩效改革的思想，该理论被国内多个有影响力的医疗机构采用和吸收。

合肥市第二人民医院 朱沛炎

中国医管第一报2023-09-12

医疗改革中的两大挑战："6轮驱动"助力医院绩效管理突破

医疗改革正在全面展开，但医院绩效管理却面临着两大棘手问题。如何解决这些问题，让医院在新时代有更好的发展？这是一个需要深刻思考和探讨的话题。

第一个问题是政策调整带来的挑战。

一系列政策直指医院，包括药品和耗材零差价政策、经济不挂钩政策、医保DRGS控费政策等。这些政策的出台，使得医院面临更大的财务压力和管理难度。医院不再可以依赖药品、耗材等差价来获取收入，经济利益与医疗服务的质量和效益解绑，这对医院的经营管理提出了新的挑战。

另一个问题是医保制度的问题。

医保亏空一直是困扰医院的重要因素，商保制度滞后，医院难以获得多元化的收入来源。全球范围内，基础医疗都受到限制性消费的制约，但为什么其他国家的医院能够更好地发展？这可能与中国医院的莆系遗留问题有关。当独立于医保之外，患者难以获得医疗服务，这是因为财政问题还是医院公信力问题？这需要深入研究和改进。

在当前新政策逐渐推进的背景下，我们需要重新审视医院的发展模式。工作量是否仍然是评估医院绩效的最佳方式，特别是在DRGS（按疾病诊断相关组进行医疗服务分类和费用控制）政策的推动下？如何在最有限的资源下高效完成疾病治疗，实现绩效的迅速提升？根据霍尔斯建模研究的分析，我们可以以"6轮驱动"的战略为切入点，结合医院绩效激励体系，全面推动医院进入崭新的发展体系，有条不紊地打造医院的全新形象。

"6轮驱动"战略，作为医院绩效管理的一项创新举措，为医院在新政策背景下的发展提供了独特的机遇。

"6轮驱动"战略的核心理念是以精益求精的方法，以更少的资源获得更好的绩效。接下来，我们将深入探讨这一战略的具体要点，以及如何将其应用于医院管理。

第一轮：战略定位与目标制定 在这一阶段，医院需要重新审视自己的定位和目标。要考虑到政策变化、患者需求、竞争环境等因素，明确医院未来的发展方向。这不仅包括提供的医疗服务种类，还包括服务水平、质量标准、成本控制等方面的目标。

第二轮：流程优化与资源整合 在确定了发展目标后，医院需要对内部流程进行彻底的优化。通过精细分析各项医疗流程，去除冗余和浪费，实现资源的最大化利用。这一轮的关键是确保资源合理配置，确保医院的各个环节都能够高效运作。

第三轮：医院就诊流程升级。医院需要对患者就诊流程进行仔细分析，识别出可能存在的瓶颈和延误点。通过简化、优化流程，可以缩短患者等待时间，提高医疗服务效率。例如，可以采用在线预约系统、分时段就诊安排等方式来减少患者排队等待时间。

第四轮：绩效激励与人才培养 医院的绩效管理需要激发医护人员的积极性和创造力。通过建立激励机制，鼓励医务人员积极参与绩效改进，可以提高医院整体的绩效水平。此外，医院还应该注重人才培养，确保医务人员具备最新的医疗知识和技能。

第五轮：患者体验与满意度提升 患者满意度是医院绩效管理的关键指标之一。医院应该重视患者的需求，提供更便捷、高效、温馨的医疗服务。通过倾听患者的反馈，不断改进服务质量，医院可以树立良好的公信力，吸引更多的患者。

第六轮：监督与持续改进 最后一轮是持续的监督和改进。医院应该建立有效的绩效监测体系，定期评估医院的绩效表现。同时，也要鼓励医务人员提出改进建议，不断完善医疗流程和服务质量。这种持续改进的文化将使医院能够不断适应变化的环境，保持竞争力。

霍尔斯医院表示，"6轮驱动"战略为医院绩效管理提供了一种创新的路径。通过战略定位、流程优化、技术升级、绩效激励、患者体验和持续改进六轮循环，医院可以在新政策下迅速提升绩效，实现可持续发展，进一步满足患者和社会的需求。

"6轮驱动"战略的成功实施需要医院领导层的坚定决心和全体医务人员的共同努力：

医院绩效第四代绩效管理可以成为切入点，实现以点带面的效果。在这个过程中，医院需要积极应对政策调整，发展多元化的收入来源，提高服务质量和公信力。同时，也需要加强内部管理，提高效率，降低成本，使医院更具竞争力。只有在政策、制度和管理等多个方面协同作用下，医院才能在医疗改革的浪潮中迎来更好的发展机遇。

绩效管理作为医院管理的核心，需要建立合理的第四代绩效评价体系。这个评价体系不仅仅应该关注医院的经济绩效，还应该充分考虑医疗服务的质量、患者满意度以及医护人员的职业满意度等方面。只有这样，医院才能够全面提升自身的核心竞争力。

在应对政策调整方面，医院需要积极寻求多元化的收入来源。除了依赖医保，医院可以通过开展特色医疗服务、推动医疗科研创新、发展医疗健康管理等方式来增加收入。此外，医院还可以加强与社会和企业的合作，拓展医疗服务的市场空间，提高自身的可持续发展能力。

同时，医院内部管理也需要不断优化。提高效率、降低成本、优化资源配置，都是医院管理的关键要点。引入现代信息技术，实现电子病历、远程医疗等智能化管理，有助于提高医院的服务水平和运营效率。

医院的公信力也是绩效管理的重要组成部分。医院需要建立透明、公平、公正的管理机制，积极回应患者的关切和需求，树立良好的社会形象。此外，医院还应加强对医护人员的培训和激励，提高他们的职业满意度，从而提升医疗服务的质量和效益。

在医院绩效管理的道路上，需要政府、医院管理层、医护人员和患者等各方的共同努力。只有协同合作，共同应对挑战，才能够让医疗改革取得更好的成果。医院绩效管理的两大难题是困难的，但也是可以克服的，通过创新和改革，我们有信心在医疗改革的浪潮中迎来更好的未来。

霍尔斯医疗2023-09-14

DIP下医院绩效管理改进途径探讨

近年来，我国经济增长速度放缓，部分地区经济出现负增长，造成医疗保险筹资一再受限，再加上老年化程度加深、医疗资源需求增加等因素，导致基本医疗保险统筹基金吃紧。因此，国家一直在推进医疗保险付费方式改革，从最初的按项目付费，到以预算为重心的总额预算管理，再发展到以疾病病种、资源消耗为核心，管理更加精细化的按病种付费，未来还将实现按绩效、价值支付。我国医疗保险支付方式改革路径由粗放式不断趋于精细化。DIP结算改革是为了实现医保资金合理使用、医院诊疗技术提高、患者负担减轻、结算便捷多方共赢的目标，推动医院管理现代化进程。

一、DIP的概念及特点

DIP是利用大数据优势所建立的完整管理体系，发掘“疾病诊断+治疗方式”的共性特征对病案数据进行客观分类，在一定区域范围全样本病例数据中形成每一种疾病与治疗方式组合的标化定位，客观反映疾病严重程度、治疗复杂状态、资源消耗水平与临床行为规范，可应用于医保支付、基金监管、医院管理等领域。

病种分值(RW)是依据每一个病种组合的资源消耗程度所赋予的权值;反映疾病的严重程度、治疗方式的复杂与疑难程度。病种分值是不同出院病例的标化单位，可以利用该分值实现医院医疗服务产出的评价与比较，形成支付的基础。

DIP在理念和操作方法上符合国情、客观反映临床现实，适用于医保治理、卫生改革、医院管理等诸多领域，具有公开、透明的现代管理特性，可借此推动医药卫生治理体系和治理能力的现代化，推动医保基金使用与区域卫生、医院发展间的平衡。

从支付的依据、标准、方式和额度上看，DIP具有规范性、预付性和总额控制的特点。支付的依据来源于病案首页，而病案首页则规范地使用医保版疾病诊断编码(ICD-10)和手术操作编码(ICD-9-CM-3)。在区域医保资金总额预算下，根据主要诊断治疗方式等多种因素，按病种分值进行支付。支付方式由“后付制”变为“预付制”，实行超支合理分担，节余保留。

DIP结算适用于定点医疗机构住院发生的医疗总费用，包括日间手术、医保门诊慢特病医疗费用结算。付费端只用于医保与医疗机构的付费结算。在国家入组目录指导下，DIP的病种根据地方病种既往诊断与诊疗方式确定地方化入组目录。所以DIP结算不但能符合地方医保管理需求，还能够调控式引导供给侧结构性改革，提高医保资金的使用效率。

二、DIP实施后对医院绩效管理的影响

(一)对绩效管理流程的影响

DIP结算方式的实施会给医院运营带来深远影响。DIP是基于病种分值和分值点值形成支付标准，此前按服务项目补偿的思维方式需要改变。DIP支付依据来源于病案首页，病案首页质量将直接与支付情况挂钩，各种数据信息的填报与提取需要重新安排。实施DIP后可能会衍生少收、漏收费用的行为，病区冗余的治疗流程需要优化等等，每一环节都会影响医院的运营结果。所以在DIP结算方式下，医院绩效管理流程需要重新梳理。

(二)对收入和成本的影响

DIP是对医疗机构每一病例实现病种标准化支付，不再以医疗服务项目费用支付，患者住院期间所发生的医疗服务项目费用成为理论收入，医保部门按病种分值的标准化支付才是医院的实际收入。医院的盈亏取决于“在一定区域范围”各项病种的平均医疗总费用与上年同级别医院次均总费用的对比结果。

以医疗服务项目费用支付时，每一笔医疗成本都可以因项目收费而得到补偿。因此医院能够自觉地关注收支是否配比，其成本控制主要集中在一些公共费用上的节约。DIP的实施将原本的收入项目转化为病种成本，这类成本若控制不好将直接影响医院的运营成果。

此前的院科两级成本核算，因不能细化到病种成本，明显已不能满足管理需求。

(三)对绩效考核的影响

临床科室是医院的主体，医护人员在患者治疗方法、路径和医用材料的耗用上，直接影响医保结算时的盈亏，但他们对于医保付费方式改变带来的影响远不及管理人员敏感。所以，如何引导和规范医务人员行为，杜绝不合理诊疗行为和不合理费用行为，则需要调整考核制度，使之更加符合DIP支付模式。

(四)对奖励性绩效工资核算的影响

奖励性绩效工资与运营情况密切相关，是医务人员劳动、知识、技术等方面价值的体现，是调动医务人员积极性的重要手段。目前，大多数医院采用的是收支结余乘以系数法、工作量法、相对价值比率法(RBRVS)或者是几种方法的组合来核算奖励性绩效工资。DIP实施后，服务项目收入不再是实际收入，收支结余乘系数法的基础收入发生了本质性改变。RBRVS以服务项目为核算基础，会变相鼓励医生多做项目，与DIP实施的初衷相悖。单纯的工作量法不利于引导医务人员提升技术、优化流程、控制成本。探索契合DIP的绩效核算方法是医院绩效管理人员面临的共同课题。

三、改进途径

(一)明确整体管理的观念，多部门分工协作

DIP这种医保结算方式，临床收治行为是起点，病案首页数据是基础，治疗和服务的过程是主体，信息记录贯穿始终，财务结算则意味着流程的结束。直接参与这一流程的部门众多，所以需要各部门联合起来优化资源配置，加强财务、资产、后勤管理，加强对临床、医技、医辅科室的运营指导，强化业务管理与经济管理相融合，强化运营风险防控，加强内部绩效考核，推进运营管理信息化建设;构建一个以DIP病种为中心、多部门共同参与的多维系统化管理机制势在必行。

(二)优化治疗流程，控制病种成本

DIP模式下，基于临床路径，管控病种卫生资源的合理消耗是医院提高收入的有效手段。绩效管理部门可依据既往病人费用信息分析每一病种的收入构成，探查疾病与治疗之间的内在规律与关联，甄别盈利病组、常规病组和亏损病组。针对不同病组，及时与临床沟通交流，协助临床根据国家版临床路径及最新的诊疗指南，结合医院实际情况制定规范化的临床路径住院标准流程，为临床提供准确、及时的诊疗支持，以实现管理工作的多维度提高。在保证医疗质量的前提下，提升每一治疗项目的效能，减少冗余治疗，有效地增加医院收入。

DIP付费能够挤出诊疗过程中的一些“水分”，但更加精细的病种成本核算才能指导和控制运营成本。医院要加强内部成本控制，做好成本核算工作，对药品费用支出和耗材损耗进行严格把控，将药、耗占比等纳入考核指标。此外,还需培养医务人员成本控制和自我控制意识。

(三)完善绩效考核体系，规范临床行为

以经济效益为考核手段的传统考核方式过于单一，绩效考核需要引导医务人员从一味追求增加服务数量一个维度转向兼顾与医疗服务相关的多个维度。从医疗技术水平、服务质量、持续发展等方面考量，构建多维度考核指标来转变价值导向，促进临床科室多方位地考虑服务、发展、帮扶等社会责任和担当，同时也是为了适应DIP支付的监管要求。

医院内部的考核可以参照三级公立医院绩效考核指标，结合医院的战略，从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个方面选取适合医院发展的指标。

1.医疗质量

提高医疗质量和服务质量是医院的核心任务。医疗质量可以通过合理用药、检查检验同质化、单病种质量控制指标等来引导医生行为，通过制定一些护理质量管理监测指标来规范护士行为，而医疗病历质量尤其是病案首页的质量关乎医保最终支付金额，同样需要重点考核。服务质量则可从优化服务流程、提高工作效率、缩短平均住院日等方面着手改善。

2.运营效率

运营效率是医院科学管理的关键，一方面可通过人力资源配比和人员负荷指标考核人力资源的利用效率，另一方面可通过经济管理指标考核经济运行管理情况。后者的考核指标主要包括收益能力指标、运营能力指标和成本控制指标，比如人均收支结余、医疗结算收入增长率、百元收入不计价材料和日用品费用等。

3.持续发展

医院持续发展能力体现在人才队伍建设、教学科研能力及医疗技术创新上。主要的考核指标有医务人员离职率、高层次人才引进数、科研成果转化率、新技术应用数、医联体合作项目等指标。通过绩效考核引导临床科室加强人才引进和培养，鼓励科室学、教、研相结合，推进优质医疗资源下基层，在保障自身的发展的同时支援基层医疗事业。

4.满意度评价

医院满意度不仅仅是患者满意度，还包括医务人员满意度。前者体现了医院的社会效益，后者则是医院提供高质量医疗服务的重要保障。通过患者满意度和医院人员满意度两个考核指标可以衡量患者的获得感和医务人员的积极性。

(四)设计合理的绩效薪酬体系，适应医保支付方式改革

绩效管理是连接医院战略和医务人员的桥梁，是激励管理医务人员的重要方式。设计合理的薪酬分配方案和程序，以奖励性绩效工资的形式认可员工的付出。因此，绩效奖金的核算与分配应坚持客观公正、科学合理、立体全面的原则，使绩效奖金真正发挥其激励作用。

1.绩效性工资总额及各系列份额的确定

医院奖励性绩效工资分配总额应在全院人员费用支出总额内核定，可在上一年度同等业务量发放的绩效工资基础上适当增减。医院奖励性绩效工资分配总额确定后，应对不同类别的岗位进行分类管理，根据医院发展需求、历史绩效水平等因素来确定医、护、技、门诊、管理等各系列所占份额。

2.奖励性绩效工资的组成及核算指标的选取

医务人员的奖励性绩效工资可由工作量绩效、成本控制绩效和专项绩效三部分组成，最终发放数用考核来修正。工作量绩效遵循多劳多得、优劳优酬的原则，医务人员工作量指标可选择床日数、出入院人次、手术台次、输液量等，上述指标是一些基本指标，医院还可以根据自身的发展需要选择其他指标，比如危重症人次等。成本控制绩效可用医院的绩效点值乘以单位点值绩效额再扣减相关成本费用而得，医院可按一定规则设定医院的绩效点值，再根据医院预期的绩效水平确定每点值的单位绩效额，相关成本则可根据医院的管理需要选择全成本或可控成本。专项绩效是指医院在发展过程中对需要大力鼓励或扶持的项目进行的专项奖励，这种绩效多为政策性绩效，与科室管理水平相关性不大，一般无须与考核分挂钩。

综上所述，奖励性绩效工资的核算公式为

工作量绩效=Σ(指标×系数)

成本控制绩效=Σ绩效点值×每点值单位绩效额-相关成本

奖励性绩效=(工作量绩效+成本控制绩效)×考核分+专项绩效

3.测算奖励性绩效构成比例和各项系数

以医生系列为例，医务人员奖励性绩效构成比例的确定同样要契合医院发展需要:如果医院在DIP支付政策下不占据优势，需要着力改善，则可以提高成本控制绩效的比例;如果医院原来收入的结算水平与DIP支付相当的，则可以提高工作量绩效，通过增加市场份额来提高医院的收入。专项绩效有鼓励、扶持、兼顾公平的作用，具有一定的灵活性。

医生绩效总额确定后，可先确定本系列内工作量绩效总额、成本控制绩效总额和专项绩效总额。工作量绩效总额确定后，再确定各指标所占份额。医院的绩效总额就这样逐层分解到每一指标。

(1)医生的工作量绩效指标系数测算。以床日为例确定工作量系数，流程如下。

第一步:确定各专科床日的权重。

医院各专科由于责任、技术含量、承担的风险程度等各方面存在差异，不同专科每一床日医生的贡献值不尽相同。这就需要将全院各专科的床日赋予一定的权重，才能体现向贡献大、效率高、风险高科室倾斜的原则。医院采用层次分析法、专家评价法等来确定每一专科床日的权重。入院人次等其他在不同专科间无差异的指标，可不设定权重，直接进入第三步。

第二步:计算全院床日的总权重

全院床日总权重=Σ(各专科床日数×权重)。

第三步:计算每床日的绩效。

单位床日绩效=床日绩效总量/全院床日总权重

(2)医生的成本控制绩效指标系数测算。

病种分值反映疾病的严重程度、治疗方式的复杂与疑难程度，医院可将DIP的病种分值与医院的绩效建立关系，设定医院的绩效点值，也可以直接用DIP病种分值作为绩效点值。利用历史数据，测算全年的绩效点值和每点值单位绩效额。

全年绩效点值=Σ(某病种例数×某病种绩效点值)

每点值单位绩效额=(成本控制绩效总额+相关成本)/全年绩效点值

(3)医生的专项绩效测算。

医生的专项绩效一般分三类:一是针对技术难度大、风险程度高的医疗项目给予奖励;二是针对需大力支持的特色医疗项目给予扶持;三是针对绩效水平偏低的医疗项目给予补贴。无论哪类，都需在总额控制下对各种专项绩效设定一定的期限，酌情确定其发放政策。

四、结语

医院应以DIP支付改革为契机，建立绩效管理机制，引导资源合理配置，提升资源利用效率，从而促进医院的精细管理，激发控制成本的内驱力，提供适宜的服务，控制医疗费用不合理增长，提高医保资金的利用效率。

医院绩效咨询新知2023-09-22